益思管理咨询
版权声明
内容作者：佚名
本期编辑：吴静静 | 益思咨询
内容来源：网络
文章仅代表作者观点，如涉及作品版权问题，请与我们联系，我们将予以更正删除。
益思
研发团队只是研发体系中的一个环节。除了研发团队外，企业还需要考虑研发战略、研发与其他业务之间的关系、研发团队内部的绩效管理、研发过程管理和研发知识管理等内容，这些内容一起构成了研发体系。
首先我们来看研发战略。企业研发战略的目的，主要是明确较长时间内(3～5年)的研发管理战璐规划，建立研发项目选择和评价体系标准。许多企业的研发部门都可以提出明确的第二年开发项目计划和目标，却拿不出未来3～5年的研发管理战略，也不清楚到底应该如何研发项目的选择和评价。总体而言，研发战路是企业战略的一部分，因此研发战略应该与企业战略相匹配。
在企业战略和研发战略之下进行研发项目的选择和评价就相对清晰许多。在许多时候，根据研发战略选择的研发项目也许短期看不到任何经济效益，但是一旦市场机遇到来，在技术上进行了更多储备的企业无疑占有非常大的优势。例如手机制造商HTC从1997年成立之初就始终致力于智能手机的设计开发，并为世界五大通信企业设计和生产智能手机，随着近几年智能手机的飞速发展，HTC从一个默默无闻的手机生产商一跃成为市场占有率第四的手机制造商。
制定了研发战略和项目选择、评价体系标准以后，企业就必须考虑研发与其他业务(特别是市场)的关系。现在有部分企业开始将“研发”和“设计”分离——研发部门进行前瞻性的产品和技术探索研究，而设计部门则负责处理订单合同的技术要求——这不失为一种有效的做法。但是在研发过程中也要注意以下几点：
第一，研发要面向市场，市场需求是企业新产品研发的主要来源；
第二，在新产品开发前要确定当期市场的需求，并预测一定量的市场需求；
第三，在新产品开发过程中，应该冻结市场需求的变化，所有的开发与研制过程都必须严格控制在系统规范管理的控制流程中；
第四，市场新的需求一般在系统升级产品或新的产品中考虑。
谈到开发与研制过程，就必须考虑到研发过程管理。在设计研发流程时需要遵循规范化、结构化和可视化的原则，以达到可管理、可控制、可衡量、易沟通、易分工和易评价的要求。常见的IPD下的研发流程，如图所示。
图1 常见的IPD下的研发流程
通常在流程设计时，可以从以下四个方面进行：阶段、过程、输入和输出。一个大的阶段可以划分为若干个小的阶段，在每个小阶段中，描述完成此阶段工作必须的过程以及过程当中的输入和输出。例如，产品开发阶段可以分为概念设计阶段、计划阶段、设计开发阶段、验证阶段、发布阶段以及生命周期维护和管理阶段。在概念设计阶段，主要的工作是输出技术立项书，因此从前期的需求输入到技术立项书的完成输出的整个流程，就是概念设计阶段的主要过程。这样就实现了一个规范化和结构化的流程设计。
近几年，流程的可视化成为许多企业关注的重点，其原因在于，过去企业的流程主要是体现在体系文件上，该文件是以文字描述为主，可视化程度不高，大部分企业中的人员都从未认真阅读过这些体系文件，也就更谈不上认真执行。因此许多企业聘请咨询公司，结合质量体系文件和企业的实际业务流程，用可视化的工具重新梳理和设计企业流程，这样每个阶段、过程输入和输出用给构化和可视化方式展现出来，企业工作人员可以随时查询与自己相关的业务流程。
流程靠人来执行，因此如何考核人的执行情况和成果并予以相应的报酬，一直是企业不断探索和创新的重点，这其中对研发人员的绩效考核尤其困难。任何绩效考核方式都有利有弊，总体而言一般研发的考核指标包括经济、技术、人才培养和项目管理四大方面的考核指标。这四大方面的考核指标可以根据企业自己的发展需要和岗位设置设定一个KPI(关键绩效考核指标)，并对这个KPI进行重点考核。
这里需要特别提醒的是，KPI不宜设置过多，既然是“关键”绩效考核指标，就必须要突出“关键”二字，KPI设置过多，容易让被考核者在日常工作中出现“鱼与熊掌兼顾”却都没有“顾”好的局面。例如，在华为的研发体系中，一个重要的KPI就是要求研发的产品与其产生的经济效益挂钩。
在IPD的体系下，华为的市场、销售、研发和生产等部门在一开始就对产品未来能够产生的经济效益负责。当产品研发成功并取得经济效益时，IPD下的各个团队都可以从中分得利益。这样以来，产品销售的好坏不再是市场和销售部门的工作，技术开发部门也要对此负责；而产品技术开发也不仅仅是研发部门的责任，市场和销售等部门也要从中提供协助。
知识管理特别是研发知识管理目前也逐渐得到不少企业的重视。根据调查显示，企业中42%的知识停留在员工头脑中而没有上升为企业知识，这其中，科研技术人员占绝大多数。企业长久的发展，其核心是产品创新能力，而产品创新能力的孩心是知识。一般来说，知识可以分为如下6种：
(1)个人知识：即员工通过以往的经验和培训而获得的知识；
(2)人际关系：指知识存在的人际关系网络；
(3)数据库：通过结构化的方式存储的、对组织有益的规范化知识；
(4)工作流程和支持系统：指组织完成某种任务时采取的工作流程，以及为完成各项工作所需要的软件和硬件的支持系统；
(5)产品和服务：产品和服务在面对顾客时，代表了组织的知识形象。顾客会通过组织提供的产品和服务来判新组织创造知识的能力；
(6)固化在组织内的组织制度、管理形式和组织文化中的知识。
在产品开发过程中，开发人员需要经常学习、查阅相关的知识，周时也希望分享其他研发设计人员的设计知识，例如许多企业购买了专利信息的查询库、标准查询库和期刊数据库等，有些企业甚至搭建了专属的知识管理系统，同时知识的分享、记录和管理也成为研发部门的重要考核指标之一。
研发体系的建设是一个复杂漫长且不断优化、不断调整的过程，同时对产品开发过程的管理也非常难以量化和考核，因此越来越多的企业开始借助PLM工具来实现研发的过程管理。
版权声明：本文内容由互联网用户自发贡献，该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容， 请发送邮件至 举报，一经查实，本站将立刻删除。