在13号武器KPI的介绍中，我们提到了目标的设定需要遵循SMART原则，那什么是SMART原则呢，本文就来详细阐述一下。
要理解SMART原则，我们就必须了解目标管理这个概念。目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。 根据德鲁克的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。而要制定一个科学合理的目标，那就必须要对目标的设定有一个清晰可判断的标准要求，SMART标准应运而生。
什么是SMART原则
SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统，就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
坏的样例：按时检查卫生，保持公司清洁好的样例：每日上班前十分钟，检查公司通道、公共区域、公共设施、各部门的地面、陈列道具、更衣室、接待前台的卫生，要求表面无灰尘、水迹、污渍、纸屑。
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的，如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就比较难以衡量。
坏的样例：现在是4月1号，要求截止到5月末，所有项目管理部人员通过PMP考试好的样例：现在是4月1号，要求截止到9月末，80%以上项目管理部人员通过PMP考试
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
坏的样例：接到公司招聘方案的书面通知后，两日内确保10名客服人员通过面试、培训并到岗。好的样例：接到公司招聘方案的书面通知后，一周内确保10名客服通过面试、培训并通过考核达到上岗要求后报道
R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的，如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
坏的样例：为提高公司项目管理水平，要求全体员工必须通过PMP考试。好的样例：为提高公司项目管理水平，要求项目管理部全体成员在本年度内全体通过PMP考试并执政上岗，如果未能通过考试，则取消季度及年度的评优及晋升机会。其他部门同事鼓励参与项目管理相关知识的学习，但不做强制要求。
T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
坏的样例：每周按时提报项目周报好的样例：每周五下午18：30分前在项目管理系统中提报本周项目周报
SMART原则与项目管理
由于项目管理本质上是一项团队工作，以终为始的目标管理是基本的前提，如果项目成员没有达成一致的目标，那你们顶多算一个团伙；而如果大家的目标的统一的符合SMART原则的目标，那项目成员就具备了成为团队的前提条件。因此，SMART原则对于项目经理来讲，必须成为融入到自己血液中的一种本能，如果你不能掌握SMART原则，你的目标管理就不可能到位；你的目标管理定义不清，你的计划就定义不清；你的计划定义不清，你的团队成员就不能在目标的方向上形成合力，你的项目就不可能保质保量按时完成，所以每次做计划之前，用SMART这个工具对你的目标和计划做个全面体检吧，你的项目成败就在SMART原则！
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