我们今天分享的是华为的全面客户关系管理，那么华为的全面客户关系管理指的是什么呢？我们为什么需要全面的客户关系管理呢？
全面客户关系管理就是很多企业一直想要达到的全员营销，即：每一个人都是销售员。
我们的整个客户关系不断地建立和维护，我们与客户之间会遇到很多的问题，比如说我们跟客户常年合作，但是客户每年可能还会要求我们重新去谈价格。本来已经谈好的项目客户先要拿出来招个标。为什么客户总会反复无常呢？
商场中没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有亘古不变的利益
是因为在商场当中没有永远的朋友，也没有永远的敌人，有的只是亘古不变的利益，我们与客户之间也存在着博弈的关系。在每个行业当中，每家公司都在为自己争取比较好的一种生存的一个机会，从而达成一种动态平衡。那么要维系这种动态平衡，是因为我们必须要对客户进行实时的管理，管理客户的变化，并且能够让向我们有利的方向去引导他。
华为客户关系管理要强调的是：在客户见面当中的所有的人员都要天然承接起客户关系管理的职责，我们通过客户关系的管理要求来提升我们资源的使用的价值和效率。
通过全面客户关系管理构建的能力的形成之后，我们可以形成与竞争对手的比较优势，就是我们比对手会更强了。全面客户关系管理就有点类似于像盖一栋大楼，它是一个立体的结构。在整个全面客户关系管理当中，普遍客户关系是重要的支撑，是整个关系的地基。
组织客户关系的类型
华为公司是以普遍客户关系管理起家的，因为我们当时公司还很弱小，又没有品牌，资源也很少，我们没办法去接触和打动客户的高层，所以我们是先从基层工作，先从边远区域进行渗透。普遍客户关系管理相对来讲比较容易好做，因为客户还没有掌握比较大的资源和权利的时候，这些人的往往没什么架子，比较容易接触。通过对普遍客户关系的经营，我们是希望形成良好的客户的组织氛围，也就是我们所谓的组织美誉度，也就是每个人都觉得华为这个公司比较好，比较特别，那么我们的整个工作开展就有一个比较好的组织氛围。
有了普遍客户关系支撑，我们就有了信息获取的能力，了解到了客户的想法，客户的诉求，竞争对手的一些动作，我们才能够去开展自己的工作，开始逐层渗透。所以我们做的第二件事情就是开始发现、识别和公关关键人。我们的大厦的柱子，就开始立起来了，就开始出现关键客户关系，也可以认为是高层朋友关系。高层共有关系的确立以后，我们就有了在客户当中的战略高地，我们的整个业务开展就有了支点，业务开展会变得相对顺畅。
但是在这个过程当中，当你建立了某一方面能力以后，又不能过于依赖它。因为如果我们过于依赖客户的高层关系的话，就会出现公司被某些人架空的情况。一个完整的、稳定的、可持续的客户关系，还要有组织客户关系作为支撑，组织客户关系指的就是公司的品牌在客户心中的价值，客户对公司的认同与了解，只有通过这样的一个客户关系的建立，与经营公司在客户当中在市场当中才有稳定的业务能力，才能够形成竞争的优势。
普遍客户关系是地基，它是建立良好的市场拓展范围的一个基础，至少有一点他可以帮我们收集很多的信息。我们现在很多企业在对一线的业务管理当中，遇到一个比较大的管理挑战，就是信息的不对称。当我们没有面向客户面向市场的信息收集能力的时候，你就只能基于不完全的信息进行管理的决策，比如说我们的管理者，你的所有信息都来自于新一线销售的这一个点，他说什么就是什么了，销售说客户要低价，你给还是不给对吧？客户真的是要低价吗？你没有信息验证的能力，对吧？
所以我们可以看到普遍客户关系，首先它可以帮我们建立客户信息收集能力，如果我与客户多点都有信息收集能力的时候，通过信息收集与交叉验证，就可以得到相对准确的信息来进行正确的决策。华为公司的客户关系管理就是以普遍客户关系起家的，我们通过自己向上进行管理的渗透。
刚开始去东北的时候，我们的整个市场是围绕着农村包围城市，先围绕着客户所在的边缘市场开始展开的。在东北市场拓展的时候，我们有一个同事遇到了一个事儿，作为一个故事跟我们分享了一下，说他刚作为新员工到了市场一线的时候，觉得在华为干工作特别的憋屈，特别没面子，因为认为公司太low了，太差了。他给自己的主管做了一次的反馈，他说你看咱们公司，每次一干事情都来一大堆人。一旦做一个设备的升级处理，一个事故，公司就会来了很多的人。公司的领导、研发的专家，来了十几二十号人，你看再看看我们的对手爱立信，爱立信在这个地方做一次设备的全省的设备升级，这个公司一共就来了三个人，就把一次网络升级全做完了。那么通过这个对比，他觉得有点抬不起头。
他的主管是怎么开解他的呢？他的主管说：小同志，你的认知还是有点低，因为凡事都有两面，一件坏事如果你换一个角度去理解他，可能就变成了一件好事。比如说你看，一旦我们公司的设备出了一个问题，公司调来了专家和高级的领导干部到了咱们这块市场来，那不就是来帮咱们做客户关系的吗？那么这种做法我们把它总结为叫小题大做，这反而是一个在“危”当中发现“机”的好机会。
小题大作，“危”中发现“机”
为什么这么说？因为在早年由于华为公司的产品太低端，整个产品的金额也比较少，一个合同大概几十万，像这样的小额采购，我们能够接触的客户层级是很低的，我们可能就一个科长或者是一个处长就把这事情给定了，我们没办法接触客户的高层，也就没办法跟他们建立连接，但是一旦出了事故就不一样了，所有公司对事故来讲都比较重视，在管理层级上就会什么就会升级。一个小事故在客户里面关注的管理层级会比原来要高1~2级。那么既然客户的管理层关注度这么高，公司借着这个时机把公司的研发专家拉过来，把公司的高管拉过来赔礼道歉、解决问题，一方面能够体现出我们对这个问题的重视，另外一方面也是一个很好与客户高层交流的机会，我们能够通过从客户高层的交流当中发现一些更有价值的客户需求，并且有可能去满足他，这不是一件好事吗？
那么通过这个问题处理，也给客户建立了良好的印象，认为你们的服务很周到，既借着这个机会，他就会把自己一些想法告诉了我们，我们不就又有新的项目了吗？所以我们才把它叫做什么？才叫做小题大做，逐层渗透的客户关系构建方法。通过这样我们不断地磨合，建立客户对我们的信任与依赖，那么关键客户是普遍客户关系当中的一个升级版，当你有了一个普遍客户关系支撑你以后，我们就可以在原有的基础上增加资源，来进行高层客户的公关和渗透。
高层客户是客户当中的战略高地，它最直接的价值就是可以支持我们想要达成的事情，比如说帮我们拿下某一个项目，关键客户关系很重要。但是关键客户关系管理当中，我们要有一定的业务的前瞻性，不能过于功利，要有一个长远布局，既要关注眼前，也要为未来打下基础。
客户关系管理要有长远的布局
很多企业在客户接触过程当中过于关注眼前的利益，一线拼命说服公司，说针对这个客户，我们搞定处长就行了，不需要搞定客户的副总裁，因为搞定处长，我现在这个项目就能拿下了，最简单直接，但是他们没有认识到这种做法当中的一个很大的弊病是什么呢？如果你在客户里面支撑只来自于某一两个关键岗位的话，那就意味着这两个关键岗位一旦发生任何变动，比如说这个人被调走了，比如说这个人被别人挖去了，你的业务就会受到坍塌方式的下跌，你就会一夜回到几年前，这几年的努力就出现了大幅的下滑和倒退。
哪怕是因为员工跳槽了，资源也被他带走了。那么我们在这些年当中，在客户身上花费的整个资源和精力不是又造成了巨大的损失了吗？所以对于高层客户的整个公关选择，包括日常管理，我们要去重点关注，要责任到人，要有自己的备份能力。
日常管理要有备份能力
第三个部分就是组织性客户关系，组织型客户关系是希望能够在我们与客户的关系当中构建一个防火墙，来逐步弱化个人对客户的影响，让我们与客户企业之间建立人与人之间的连接，以及组织与组织之间的连接，让我们的整个客户关系抗风险的能力更强，它是一个公司在行业当中可以长远发展当中的底气所在。
我们为什么要建立组织性客户关系呢？是因为ToB的业务的特点是客户跟我们合作的基础是建立对公司的一个信任，也就意味着如果你的公司是一个皮包公司，你跟客户的个人关系再好，客户也不可能选择你，为什么？因为客户不可能把自己的身家性命都压在你身上的，所以客户对于我们的信任支持与帮助一定是建立在他对我们的公司有信心的基础上。
我们在很早以前就已经发现到这个问题，所以我们才开始逐渐建立我们的组织型客户关系的。比如说在2000年的时候，华为公司在全球市场当中大发展的时候，有相当大一部分原因是得益于2000年全球金融危机，在全球金融危机当中有很多企业他们选择的合作伙伴，一些非常有生命力的创新型公司，产品很好，但是由于受到金融危机的冲击之后，企业倒闭了，企业倒闭之后产品就没有人在维护，客户就必须要替换他。
正是因为这个机会，让华为有了一个接收这些中小客户中小企业的市场的一个机会。那么你要去接受别人的市场，一定是要建立客户对你的信任基础上。所以为了能够让客户安心，华为特别在意自己的整个企业形象的梳理，在95年的时候，华为公司的员工在出差的时候，公司要求很简单，见客户一定要西装革履打领带，在当时看起来还很另类，因为一般人不会穿得这么正式。业务人员在跑市场过程中，一定要住在当地最好的宾馆。我们当时在九几年的时候，整个出差的差旅费就可以放到300块钱，一天在300块钱在当时顶上很多人的半个月的工资，可以住在当地最好的宾馆。我们通过这样的一个形象展示，让客户建立对公司的信任，说这个公司看起来是很有实力的，是一家正规的公司不会随便倒掉。
在02年的时候，我们在上海建立上海研究所的时候，特意给国内市场部修了一个办公机构，那么办公机构当中我们修了一个很长的长廊，有22米宽，35米高， 650米长，在里面可以停5架直升机可以组织飞行表演。市场部为什么会提出这个需求呢？希望当我们的基地建成之后，他们要把客户拉回公司来，让客户看看公司，当看过我们公司以后，就愿意把订单交给我们。因为实际上在TOB类的企业采购过程当中，买东西的人有的时候比卖东西的人更紧张，很多做采购决策的人，他是把自己的乌纱帽都压上去的。我们在巴西市场曾经遇到过一个客户，是一个副总裁，他一定要求说要回华为公司来看看，他来的时候跟任总交流说，我在巴西的时候，我下面的很多人都说华为公司很好，这个公司很有实力，服务得非常好，产品也很好，但是如果我不亲眼看过的话我心里不放心，因为我做的决定会跟我的整个头上的乌纱帽连在一起，我是要负责任的。
TOB的采购决策是一个整体的决策，需要全面进行客户关系管理
但是这次来华为参观以后，我对公司对你们公司有了信心，所以就把合同作为礼物赠送给了任总。任总说他是第一次看了合同长什么样。这也是反映了很多企业的决策当中的心理顾虑，就是他必须要建立对客户的企业的信心才会选择它。
华为所倡导的客户关系管理是要构建一个交叉立体的与客户之间的连接，形成多点支撑之后，我们就有自己管理的空间以后，能够对市场有比较强的控制能力，这样我们就能够形成在客户与竞争对手之间，形成客户对我们与竞争对手的感知上的差异。
客户认为我们公司更好，更强。我们所谓的全面客户关系管理要求的就是客户都说我们好，大家都觉得我们好。每一个客户的美誉就是公司的什么？公司的一票，一旦整个组织当中都选到华为的时候，个别关系就可能不能够完全左右大局。因为在所有的企业当中，它的整个组织决策都是要有一个民主决策的过程，至少面子上它是要这样子的。我们通过组织全面客户关系管理当中，要能够支撑公司的业务的可持续性发展。
内容来源：量见云课堂APP（华为客户关系管理）
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