一、假设基础与背景概述
在互联网公司大面积“毕业”的情况下，行业的周期变化往往是巩固自身人力资源管理基础、提升人才吸引力、形成人才价值洼地的“最佳时机”。
行业的周期变化往往带来的是扩张与收缩，在激烈的市场竞争和变化中，处于业务资源禀赋优势的公司，如何实现人才管理的“选、用、育、留”逐渐成为企业巩固、优化人力资源管理基础的“关键举措”。
外部环境变化是提升人力资源管理的一种“推进剂”，现实中人员规模变化也是提高人力资源管理基础的“内在迫切需求”。人员规模从几个人到几十人，人力资源管理从发工资到福利绩效，上到几百人、几千人规模时，人力资源管理基础则需上升到顶层设计，以战略视角观察、审视人力资源管理基础的薄弱点和风险策略。如果管理者的身份是从生产一线晋升或行政管理者转变过来的、缺乏企业管理基础的情况下，除了要解决企业生存的业务资源/发展战略问题、财务报税问题，人力资源管理则是管理者需强化的“必备技能”。上到万人、千人的大企业，下到几个人、几十个人的小公司，皆可遵循。
二、系统思维与顶层设计框架搭建
笔者个人理解，企业达到一定规模时，人力资源“三支柱”是很好的基础体系，如同规模集团军模式解决重大基础设施建设问题。如人员规模处于几十人或几百人，通常也会选择OKR、KPI、360评价、传统定性打分等方式，加强人力资源管理基础建设。因企业自身能力值、能力禀赋和管理者特质存在差异，无论选择哪种方法、方式，需从企业实际情况出发，结合自身所需和企业发展所处阶段，选择最适合的人力资源管理模式与方法。
本文以项目工作实例经验为基础，从一个管理咨询从业者角度，概要式介绍企业管理及人力资源管理的内在理论联系与逻辑基础。参照“战略金字塔模型”，企业战略引领企业发展方向和业务发力点，由战略引领组织结构优化与变化，组织功能与定位发生变化促使调整、优化岗位设置与职能分工。在岗位设置基础上，引入人的管理，人力资源管理一直贯穿始终。
岗位价值评估是人岗匹配的基础。通常岗位价值评估会从岗位工作职责、责任大小、影响大小、价值大小等八个方面全方位进行岗位价值评估。根据岗位评估结果，形成岗位价值等级矩阵，区分业务条线、职能条线等不同岗位责任与价值高低，为职业通道和薪酬设计奠定基础。
职业通道建设是“双通道”建设的基础。通常结合岗位任职资格等基本条件、价值贡献等方面，设置不同等级职业发展通道，引入序列概念，区分不同职级序列，改变只有管理序列唯一晋升途径的发展瓶颈。
薪酬是人力资源管理较为重要模块。从薪酬总体策略确定薪酬管理顶层设计，即以薪酬优化管理助力实现战略发展目标，激发员工工作积极性，贡献自身岗位工作价值。薪酬结构设计则是人力资源管理的“直观”落地举措，除了保障基本收入外，如何巧妙设计，既能获得最广泛的收入分配认可，又能激发中长期的工作激励，这些是薪酬管理的关键。薪酬水平设计无论采用“零基数法”，还是现有薪酬水平优化，都需结合外部市场薪酬水平和自身可接受薪酬水平范围，制定符合实际的薪酬水平范围值。薪酬套改是实现薪酬体系转换管理的必经步骤，原则上是保障收入不降低的情况下，完成薪酬套改转换工作。薪酬管理机制是配套薪酬管理制度落地实施的，如如何规定薪酬整体调整还是个别调整、薪酬管理组织机构设置与职责分工，这是人力资源管理体系化的印证。此外，国有企业还有工资总额管理和表外管理等。
绩效管理与薪酬管理相辅相成。无论采用哪种绩效考核模式，通常建议公司绩效、组织绩效、个人绩效相结合，进而实现员工收益与组织收益、公司整体收益挂钩，真正打造“事业共同体”。通过考核结果，实现员工在职业通道体系中的晋升或下降，有条件的企业可执行强制分布和末尾淘汰。绩效管理同样需要管理落地机制，也是配套绩效管理制度落地执行，将绩效考核结果与实际应用挂钩。
其他，如超额利润奖励、中长期股权期权激励、任期奖励等，都是共享企业经营长期收益、实现员工事业发展价值的“正确理解”和人力资源管理的“合理手段”。
三、落地实施与应用注意事项
01、统一思想、一以贯之
在人力资源管理实施中，从上到下都需要统一思想、一以贯之。从顶层设计、助力实现战略目标到制定具体方案与制度建设，都是需要各方达成一致思路。不仅是高层达成一致，员工层与高层都需达成一致，争取最广泛的支持，形成人力资源管理合力。
02、有理论基础、又善于变通
企业管理不仅是科学，也是一门艺术。世界500强优秀企业的管理经验是“事实和信任”，如何将这一管理思想贯彻执行下去，除了需要有一定的人力资源管理基础知识，更为关键的是懂得如何抓住人力资源管理的关键、如何根据企业自身实际巧妙变通与应用。纵观这么多年企业管理咨询服务经验实际，没有两家企业是完全一致、分毫不差、照搬照抄的。所以，需要管理者的管理艺术。
03、合理借助外力、实现管理目标
合理地、适当地借助外部咨询机构，广泛吸纳外部优秀企业人力资源管理经验做法，总结人力资源管理成功经验。在内部利益错综复杂的情况下，有效借助外部咨询机构的手，了解不曾掌握的企业发展实际情况，推进方案落地实施，助力实现管理目标，形成落地可执行的系统化方案，也是切实可行的工作举措。
四、总结与综述
在客户管理基础较为薄弱的情况下，要坚持咨询使命与初心，为客户提供有价值的咨询服务，尽最大可能解决企业人力资源管理、企业综合管理遇到的困惑或问题，将过往项目经验、优秀企业经验借鉴转化为企业所用。
企业人力资源管理往往有共性问题，也有个体化差异。借助咨询外脑的专业系统化方案，一方面充分解决企业人力资源管理遇到的实际问题，另一方面增强企业人力资源管理的系统化思维与经验。
软件开发企业往往由团队到组织，由小到大，不一定系统掌握企业人力资源管理所需技能和经验。如同开发程序一样，能先跑起来再解决其他问题。综合上述企业人力资源管理简述内容，希望为管理者建立一个企业人力资源管理的良好开端，企业管理者也可以从中摸索适合企业自身的人力资源管理经验。
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