一家年营收破亿的地方龙头生鲜配送商，一夕破产。
短短6个月时间，这家配送企业，如何重整旗鼓，通过打造轻资产模式，实现“0”投入，突破净利润15%以上？
3年前，新冠疫情爆发重资产配送公司一夕间倒闭
2020年，对于所有生鲜从业者的记忆是惨痛的，尤其是湖北地区。封城2个月，大大小小线下餐饮门店接连倒闭。
黄总在湖北一座四线城市经营着一家当地数一数二生鲜配送公司，年营收可达亿元。
疫情前，2000平的配送中心，几十名员工忙碌地接单、卸货、分拣、拉货、配送等作业。
短短2个月后，疫情封城，配送中心的货物积压，食材腐烂，客户接连倒闭。这家名噪一时的本地配送龙头一夕间轰然倒下。
大量货品的成本投入、配送客户的货款积压、高额的员工和场地支出，这三座成本大山，在疫情时期压垮了许多原本规模不小的配送企业。
不服输的黄总，没有因为一时的失败而自暴自弃，更没有放弃生鲜配送这一行业。
很快他便总结经验，重整旗鼓。“生鲜这块的行业前景是获得广泛认同的，而我恰好又具备多年行业经验，不做这行岂不是可惜了？”
轻资产模式，成为了黄总再次创业的经营原则。
6个月，重整旗鼓日配送30家，净利可达15%-20%
整个湖北市场遭受到疫情的重创，黄总果断决定更换战场，将目光聚焦到经济更为发达，市场更有可为的深圳地区。
对于黄总来说，深圳地区是完全陌生的市场，竞争更为激烈。客户资源、市场喜好、利润定价等运营模式全部都要从头积累。
深圳地区食材需求种类更多，竞争压力大，但毛利可达30-40%。三四线城市运送环节多，毛利更低。
“初入广东，我进行了深圳地区配送行业的市场调研。整个湖北和广深地区差异很大。深圳餐饮行业的菜色和所需食材要比湖北多很多，那么哪些类型的食材是餐饮店需求最高、毛利最大的？这是我进入深圳市场的探索第一步。”
去年11月，黄总在对深圳市场进行充分调研后，决定吸取失败经验和本地运营成功模式经验，重新开拓生鲜配送市场。
经历了6个月的市场探索后，目前，这家3人配送公司，有30余家客户，净利润可高达15-20%，主要发展中小餐饮门店的食材配送。
3人成众，0货款积压低成本、专而精运营模式
“低成本、低货款积压”的运营策略，对于中小企业在面对当下动荡的局势中至关重要。
目前，整个配送公司月流水50-60万。其中，每月场地、人工成本、配送成本约5万元左右，而货品成本积压为0元。
配送商每月总投入成本仅占总流水不足10%。
这家仅成立数月的配送企业是如何实现配送企业低成本运作？我们总结了三个运营策略，帮助小型配送公司实现精细化运营，控制成本扩大利润。
01 成本把控，缩减流程
对于体量较小的初创公司来说，各板块成本的把控是生存核心。
人力成本部分，这家配送公司仅3个员工，业务员、文员、采购员，每月花费不超过3万元。办公场地租了一个几十平米的办公室，每月房租仅千元。
分拣和配送模块分别和供应商以及货拉拉等平台合作。
“深圳地区的人力和场地成本非常高，而我们从这两个板块入手，能够最大程度降低初期的成本压力。”
这类经营模式可广泛适用于各行业初创企业，能够最大程度地提高企业应对风险的能力。
02 精准拓客，类型专而精
在经过第一次的失败后，黄总曾总结，“之前的时候，业务体量做得很大，但是投入成本很高，客户的选择杂而不精。”
这次在配送客户的开拓上，黄总有着较高的要求，并制定了符合当前企业经营状况的策略。
先从中小餐饮门店入手，挑选出满足账单日结、每日订单不低于500元的客户，未来还将逐步拓展商超客户。
客户无账期，这对配送公司来说意味着几乎没有货物成本的积压。
在面对客户出现问题、现金跟不上等问题时，企业抵御风险能力也大大增强。这种经营模式，对于无法承担较大成本投入的初创公司非常友好。
这对于配送企业来说，既是避险策略，也是风险本身。
由于大型连锁餐饮、企事业单位等类型客户，几乎无法实现订单日结，所以这也对配送企业的服务客户类型有着较为精细的要求，基本上以中小型餐饮店为主。
日结货款的模式，使得客户对配送公司的依赖程度不高，并且非常注重货品的质量和价格优势。这种模式之下，配送企业更易被替代。
03 精细化流程把控
中小型配送企业，精细化运营能够稳定地控制运营成本。
每天截单后，配送公司将后台自动生成的订单明细发给供应商配货并结算上一天货款，后台系统规划好第二天每辆车需配送的客户和路线。
凌晨，合作司机每天在供货商集货处拿货，然后早上配送给客户，并收回前一天货款。供应商需要保障货品质量以及出货时间。
许多人会问，这么小体量的配送公司，是如何和供应商达成合作？
配送企业利用砍掉分拣模块后节省的损耗、仓库、人员成本，适当给供应商让步食材利润，实现双赢。
轻资产“0”成本投入抗击风险能力强
疫情当下，对于整个生鲜配送行业的影响还在持续，谁也不知道下一次会波及到谁。
总结之前失败经验，并结合对深圳市场的调研情况。这一次，黄总带上团队，近乎0成本投入，轻装上阵。
整个生鲜供应链市场链条长，而黄总便将配送这一部分尽量简化，砍掉小型配送企业不必要的环节。
“现在，我们就像小强一样。我们不怕和任何一个公司竞争，你跟我拼价格，我也不怕。”
对于生鲜配送企业来说，除了人力成本外，货品成本和物流成本也是轻资产运作模式的核心。
当前，这家配送公司采用了供应商自带分拣的方式。每天，录单员从系统后台将订单明细发给供应商；凌晨配送车队去供应商集货，次日给供应商结货款。
供应商要承担货品质量、货品按时出库等问题。通过给供应商让利的方式，减轻自身商品损耗成本、仓库成本、人员成本的企业运营大头。
除供应商优化节省成本外，选择第三方物流合作的方式，大大降低车辆和司机成本。
自建车队动辄万元的车辆成本以及每月的人工成本，对于一家小型配送企业来说是一道不小的门槛。
而目前，黄总采用外包物流的方式，每辆车每天配送客户在10家左右单次费用不超过200元，单月总成本不足2万元。
结语
疫情之下，大体量的配送企业所需投入成本大，在客户稳定性不佳的情况下，抗风险能力差。
但小型配送公司的轻资产运作模式，更适宜当下的整体市场情况，也能够给创业者带来不错的利润空间。
对于小型配送公司创业者来说，做好成本的把控和精细化的运营，可以实现净利润20%的突破。
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