大家好，我是老原。
我做了这么久的内容，给大家分享了很多干货、工具还有行业的内容。
今天的文章汇总了粉丝们来私信我的一些实际工作问题，不知道这些问题你熟不熟悉，是否也遇到过？
当然，这不仅是纯粹为某一个粉丝回答项目管理问题，更多的时候，你作为内行看的是门道。
你看其他人的问题，就能知道现在大部分的人，困惑点在哪里，对照着自己，是否都能理解？
如果都知道答案，那可以看看，其他人不知道答案的切入点，你是否已经验证过？
记住，时刻复盘，才能时刻进步。
作为项目经理，管理基础是提升工作效率、升职加薪的关键所在。如果你自觉挂你技能点不够，建议尽快系统学起，才能立于不败之地。
一、
针对第一个问题，首先需要确认的是：项目过程资料和人员管控，是指发放以及权限管理吗。
可以定好不同人员对于哪些项目文件可访问，做一个项目角色与文件访问权限的对照表。
对不同的项目文件，及时做好文件更新，规划好项目沟通方式，比如哪类文件可以群发邮件或消息，哪类文件需要单独沟通或小组会议沟通讨论。
如果管理层级比较复杂，可能需要 IT 人员予以配合协助。
小到回家炒个蛋炒饭，大到负责一个亿级千亿级的项目，掌握好项目管理的底层知识体系，这种项目管理能力可以升级应用到任何一个领域。
第二点的解决思路是，把控项目人员的流动和把控项目进度，属于项目管理的资源管理与进度管理。
如果结合起来说，在实际项目工作中，尽量提前规划好人员在各个阶段（起码当前阶段）的大致工作安排，不断循环更新，做好人力资源日历的记录，做好项目进度数据、项目进度计划、进度网络图等人力资源与进度管理文件的记录与更新。
实际工作中还需要多用沟通技巧，不同的项目成员可能需要不同的沟通方式。
作为项目经理，我们很大一部分时间精力要花在与项目相关的沟通上，项目经理日常积极跟进，及时发现和解决问题，不要出现跟进不及时的情况。
二、
首先，里程碑任务、专项任务、重点任务、这都属于项目内部自己的定义及划分。
从我们进度把控上来说，可以使用绘制进度计划网络图的做法，来做一个相对详尽的计划，并且定义好关键活动以及关键路径。
把控里程碑节点方面，通常多考虑以下几点：
– 判断项目进度的当前状态
– 对引起进度变更的因素施加影响
– 重新考虑必要的进度储备
– 判断项目进度是否已经发生变更
– 在变更实际发生时对其进行管理
其二，资料管理 人员管控的“合规性”，主要的点在于，不同的企业或项目，对于这个“合规”就有着自己的定义。
我只能宽泛的给出建议：
1）首先要有可以遵循的文件管理规则（包含如何保存、更新、传递、以及违规处理的约定等）
2）如果项目有自己的需求，可以与相应的合规部门进行沟通，对规则进行调整
3）要确保有技术能力（或管理能力）能够实现规则的落地执行
至于最后一点，我举个例子，一个工作上允许使用个人微信进行文件收发的企业，在安全保密上一定是相对弱的。
只允许使用钉钉进行钉钉文档分享的企业，可能就稍微强一点，因为钉钉在软件功能上，有“文档”的权限设定。
三、
由于是客户内部的原因，我们只能尽量从沟通方面来解决。
试着去了解对方内部的流程和主要利益相关方，替对方想想快速结束验收有什么利益。
自己也可以看看当时合同或者项目约定上有没有关于时间及验收标准的约定。
给自己设定个时间期限，如果经过努力后还是搞不定，及时和自己的老板同步进展情况，说明你已经做的措施以及遇到的困难。
四、
如果我们实际没有产品经理这个岗位，对于当前的情况，可以有一个项目组成员，出来承担产品经理（或者说产品引导人）这个角色。
因为无论如何，总是需要有人梳理需求、决定优先级。
这些过程可以集体参与，但是，需要有一个“主持人”。
为了降低风险，减少争议，这个主持人需要做好产品相关的重要文档、重要决定的记录工作（当然，这部分事情也可以由项目经理完成）。
或者，可以借助一些研发人员常见的协作辅助工具，来跟进项目。比如 TAPD，Worktile，钉钉等
五、
如果是敏捷型的，可以按照下面这个图的思路去规划衔接。
你也可以理解为“战略”就差不多等于是“愿景”，然后逐层往下拆解。
说简单点，就是高层领导要围绕战略，制定合理的目标。但是做起来肯定有难度。
这个程度的问题，属于非常基础的产品问题。
如果经常用这样的问题叨扰你的同事和上级，小心下一波裁员名单里就会出现你的身影。
只要愿意，你在下班之后报班系统学习1个月，简单的产品问题能搞定，而且你的思维体系会变得更有逻辑性。
比如产品经理的NPDP认证课程，就可以满足你。它学啥内容，可以看这张图：
（图源思博盈通，侵删）
其实，技术学多少就是多少，但一个好的工作思维却很难得。
如果你觉得凭着经验就可以，剩下的无所谓，那你的升值空间也就不过如此而已。
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