一个小男孩弄到了一条裤子，自己很喜欢，但是穿上后才发现裤子太长了，不适合。于是找到了奶奶，央求她给改一下。奶奶说现在的家务事太多，忙不开，让他去找妈妈。于是小男孩找到了妈妈，可妈妈正在和人打桥牌，没时间。最后小男孩没办法只好去找姐姐，但姐姐说有约会，时间就要到了，高兴的跑出了家门。小男孩很失望，怀着失望的心情睡着了。过会儿，奶奶忙完家务事了，想起了小孙子说的事，于是就把小男孩的裤子剪短了。妈妈打完牌后，也剪短了一截。姐姐回来后，也剪短了一截。可想而知，小男孩的裤子会变成什么样。
这个故事告诉我们，无论在工作中，还是在家庭和人际交往中，沟通都是一门大学问。沟通是信息的传递与理解，但并非所有的交流都是沟通，沟通要做到“善传已意，善领人意”，就是要求沟通者不但要善于传达自己的意思，更要善于理解别人的意图。沟通不在于我们出发点是否有多么善意，不在于对事情讲述的多好，而是决定于我们被对方理解的有多少，理解的越多，沟通的效果就越好。单位为什么要制定制度呢？制度的本意是将工作步骤和标准固定化，从而减少管理沟通的成本和次数，减少工作误差，制度是为达到最佳的沟通效果服务的。
单位基层员工有时候就像故事中的小男孩一样可怜无助，工作中各部门、岗位经常出现因分工不明而互相推诿扯皮的现象，有时候领导们要么都不管，要么都来管。这一方面是因为职责没有界定清楚，还有一个原因就是沟通机制和沟通方法出现了问题。
有人说，企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。企业的管理者实际上70%的时间用在沟通上。其实在机关事业单位也是如此，甚至更为严重。
在单位工作中，沟通协调机制是顺利完成跨部门工作任务、减少行政资源内耗、提高工作效率的有效手段。我们在《内部控制手册》的单位层面要建立沟通协调的机制和制度，一般来说包括建立三个层面的工作协调：
一、科室层面的日常协调
是指对一般性日常工作事务进行的协调。由各科室负责人解决需要由其他科室协作的日常工作事项，或磋商解决一般性工作事项问题，这种沟通的频次是最多的。
二、分管领导层面的牵头协调
是指对涉及多个科室共同完成的工作事项，由牵头部门提出工作方案，对工作事项进行具体分解和安排，由分管领导出面进行协调。这一般应用于跨部门的工作，单位指定某一部门牵头负责，建立联席工作机制，其他相关部门参与共同完成。如果部门之间有分歧或不同意见，部门负责人之间沟通不了了，要往上提交给分管该项工作的领导来协调解决。
三、局主要领导层面的统筹协调
是指对涉及与政府其他单位、外部协作单位共同完成的工作事项，或者工作事项情况复杂、科室之间存在严重意见分歧并且分管领导也协调解决不了的事项进行的协调，由分管领导牵头提出工作方案，局主要领导出面沟通协调。
沟通协调方式可根据事项性质和内容采取口头协调、电话协调和会议协调等方式。其中会议协调是最重要的一种方式，会议协调需注意会议的效率和效果，并且要做好会议记录，重要会议比如局党组会要在会议结束后编制《会议纪要》，并且在指定的范围内传达或传阅。建立沟通协调的机制是基础，单位还应该进一步制定相关的制度文件，我们在《内部控制手册》中一般是为单位设计四个制度：《内部工作会议管理制度》、《“三重一大”事项集体决策实施办法》、《局党组会议事规则》和《局长办公会议事规则》。这四个制度文件即体现了单位沟通协调机制建立的情况，同时又包含了对重大事项集体决策的要求，是单位内部控体系单位层面建设的重点内容。
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