您公司召开SOIP会议吗？它是干什么用的？
SOIP会议是供应链管理的一种高级决策工具，是销售、运营、库存计划会议（Sales, Operations, and Inventory Planning） 英文字母的缩写，有的公司也叫S&OP会议。按S&OP之父Dick Ling的定义：SOIP是一个流程，应用了流程管理的方法进行计划的制定和整合。
SOIP 会议是供应链管理的发动机，是计划管理的核心主线。对市场营销&销售计划、研发、制造、采购物流和财务方面的有效资源进行综合平衡协调，做出市场快速响应决策，从而实现公司总体经营战略目标。SOIP不仅仅是一个会议，而是由一个战略到流程实施措施落地的具体行动。它有一系列设定好并遵循的步骤，用来解决冲突、进行决策、沟通并实施。在执行该过程中各部门协调一致才使得销售与生产计划不被割裂，从宏观上提高MPS、MRP计划的可执行性，实现供需平衡。
如何召开SOIP会议呢？SOIP会议得根据企业的具体情况，设置SOIP组织和流程。首先根据公司的战略定位和组织架构，确定供应链计划决策会议组织及责任部门，设置SOIP会议组和参加人员，同时建设SOIP主流程。
一般来讲，总经理对公司经营成果负责；财务对比评估计划及年度预算的差距并从相关流程中发现机会和风险；销售对中短期需求负责、市场对中长期需求负责；供应链对后期的采购、生产计划和库存进行负责；生产对计划安排完成准时率等绩效负责。然后流程将公司战略转化成执行计划。
首先需要处理产能如何保障，如何明晰战略预测，公司采用什么样的供应链管理程序，如何构建供应商、工厂到分销商的网络，主生产计划如何定义等。当这些有了眉目之后，需要进一步定义执行计划：如何获取更精确的销售预测，如何决定安全库存水平，采取哪些市场行动来提升疲软的需求，就每个产品而言哪种产品计划政策（MTS or MTO）是合适的等等。根据公司战略需要，设置好合适的决策组织和会议流程之后，就可以顺利推进了。
那么都有谁需要参加SOIP会议呢？供应链经理是会议主要负责人，他需要管理和协调SOIP流程，联络管理委员，集中和分析数据，促成战略计划的定义和监控，并发布预排产。需求计划员则负责建立销售预测并管理销售预测流程，制定滚动需求预测，并对预测准确性及风险机会进行说明。物流发货职员要监督发货网络，负责订单处理，和成品库存管理等工作。生产部门人员则监督生产，确认供应能力，确认约束物料，并对产能绩效负责。销售&市场营销人员必须提供市场及客户的需求信息，及确认客户交货优先级。当然如果会议涉及额外企业资源需求时，支持部门人事、财务等也可能被邀请参加。
SOIP会议分战略和战术两个层面。战略层面的通常一年召开一次，甚至更长时间。它需要回顾集团战略事项比如批准确认新产品的导入、确认关于需求的战略预测、确认伙伴关系；评估战略对供应链的影响，回顾各程序和业绩表现，并对SOIP建议方案以便修改年度SOIP流程。战术层面则是每个月召开一次，甚至更短，更加具体和让生产计划落地。
战术层面SOIP五步法包括
01
准备销售报告，进行业绩回顾
由相关部门在每月月初完成，主要内容包括上月实际销售情况（数量，金额，交付次数，交付准时率，投诉率等）、库存（数量，金额，TURN）、生产（数量、生产计划达成率，生产提前期，不合格率等）以及未完成订单。并提供一些销售分析数据和对预测准确性（销售预测准确率）的统计分析给销售和市场人员。
02
确定销售预测需求，制定需求计划
销售和市场人员要分析讨论上一步骤提出的报告，以便对原有预测进行调整或更新，即可制定市场需求计划，预测必须包括现有所有产品族。典型的市场需求窗口能见度一般在3个月滚动比较好，如果供需不平衡，则需要扩大窗口期到3-6月。
03
制定供应计划
制造部门的人员要分析第二步所得出的结论，以决定是否有必要对现有的运营计划进行调整。调整后的运营计划将提交销由供应链计划部门评估，从而确认调整生产策略和制定新的采购到货计划。
04
召开大供应链SOIP预备会议，进行提前沟通
从而就供需平衡问题做出初步决定，解决各个部门计划中存在问题及差异，并分析各个可选方案的影响，明确各个部门不能达成一致的问题将提交给SOIP会议。
05
正式SOIP会议进行决策
监督以前采取的行动计划，允许不同部分代表讨论，并决定是否批准参会人员准备议题。会议的主要输出是公司的滚动的月度主生产计划、销售计划、库存计划、未交订单计划、财务计划、产品与工艺开发计划、用工计划以及会议记录及所有决定的汇总，行动计划及完成日期和责任人。最后会议确定下一次SOIP的具体时间。 当然SOIP会议召开的时间通常在每月初3-7日左右，太早没有上月的统计数据，太晚则会影响对当月生产的指导作用。
在以上步骤中，第一到第四步属于会前的流程，第五部是会议中的内容。SOIP会议结束之后，主持人（通常是供应链经理）将编写一份报告将发送给组织相关的人作为备忘录。这个输出是公司财务计划的一部分。公司将按照这个决议安排接下来一个月的供应链计划，包括采购，生产，库存，发货，退货等。如果有紧急事件发生影响了原定的供需平衡，供应链，生产和销售人员可以临时召开短会，以便做出快速反应。当然不同的公司也可以根据具体情况进行裁剪，比如第四步的预备会议，可以在销售、供应链及生产负责人之间小范围讨论。如果不确定性因素比较少，则会议可以很简单；相反则需要花更多的时间去讨论解决不确定性的方案。
SOIP会议看上去非常简单，但内容活动却非常丰富。其过去二十几年在世界范围内的成功实践，已被证明有效和广泛接受，用于提升在多变商业环境中供应链反应能力，提高企业管理水平。如何保证高效的SOIP会议呢？首先对现有SOIP的现状进行评估，针对目前的问题采取措施。其次对参与的相关人员进行系统培训，建立共同的工作语言，对利益相关者但不参与的各层领导进行针对性培训，确认职责。第三，务必建立一个统一的、定期执行的、高层参与的SOIP流程。最后，需要提升效率。这是一个主体专项的会议，防止SOIP会议成为一种形式。控制好会议时间，避免会议冗长，防止没有做出任何实质性的决定。
行动起来，用SOIP会议替代拍脑袋的系列计划，真正实现用流程管理公司的计划决策落地。
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