（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
接上《制造企业开展总承包业务思路Ⅲ：勿当“营销策略”去开展》
虽然近年尝试开展总承包业务的制造企业在增多，但成功实践并不多。针对实践中比较集中和典型的问题，复斯专家以创新发展和转型升级的视野格局与专业思维，予以具体探讨并给出思路建议。
作为新技术产品实验手段，需按“研发项目”去实施
正在开展的总承包工作，属生产项目还是研发项目？很多企业可能还从没想过，或者认为它不是个问题。——这恰是问题所在：现实中很多企业在实施总承包项目时，错把研发性项目当成生产性项目来做，结果越改越错、南辕北辙的事情很多。
某电力机车装备企业，是我国轨道交通领域电力机车的大型制造商。因技术日趋成熟，在传统轨道机车领域谈判地位日下，但受限于我国轨道投资和建设体制，作为中车集团子公司在传统产品领域升级业务模式没有空间。因此把寻求突破的领域选在了新兴产业——城市有轨电车和低速磁悬浮。为验证新技术争取实验性项目机会，该公司以BOT模式获取了某市的一段交通实验线路；随后成立了总承包业务部，也招了批工程管理人员，并按照生产性项目那套成熟的项目管理方法做流程、编手册、定业绩；科研人员也只得按设计人员一样思维和工作——然而工艺、技术和产品毕竟都还不成熟，做这样的项目本来就是想让它们研发成熟。结果：不仅工程反反复复没进展，对技术成熟度提升也几无贡献；在拖了两年后，随着电动巴士运营成熟，该项目也被当地政府叫停。
前面谈的都是在成熟技术和成熟产品基础上开展总承包业务时应注意的问题，但事实上当探讨总承包开展问题时，很容易把它默认为生产性项目。——这可能导致我们一开始就错了，因为正在开展的总包项目可能原本就不是生产性的而是研发性的（相关研究详见《制造企业开展总承包业务思路Ⅰ：在创新发展格局下开展总承包业务》一文）。
在开发新技术产品时，需要以总承包模式获取实验性工程项目。没有实验性工程项目，很多技术和产品开发只能是坐而论道（实验室技术和产品），不经过小试（一个实验性项目）、中试（多个试运营项目），研发工作实际上就不算结束、技术和产品更谈不上成熟。然而谁会冒风险采购处于中试、甚至小试前的技术和产品用在自己项目上？所以通常情况下，企业只能以某种总承包模式（如BOT模式）获取这样的机会，而此时开展的总包项目就属于研发项目。
是研发工作，就必须按研发性项目去实施，也必须遵循5M过程集成的创新过程和工作模式。如果是商业性创新项目，目标就不仅是形成有商业价值的技术产品，还要为规模化运营创造条件，形成相互匹配的制造体系、市场体系、管理体系等，因此其基本任务架构是提高五个成熟度——技术成熟度、制造成熟度、市场成熟度、业务模式（商业模式）成熟度和组织管理成熟度（简称“5M”）。创新项目实施过程中，五方面不仅各自都有很强的不确定性，且相互影响、互为前提，开展时必须遵循5M过程集成工作模式的创新过程。虽然这类项目形式上看仍是总包，但在项目目标设定、任务分解方式、工作组织方式、接口协调方式、成果类型及其确认方式、业绩指标及考评激励方式等方面，都完全不同。当前普遍使用的一般项目管理方法主要适于成熟工程项目的生产过程管理，其它一些研发项目管理方法又多限于技术线自身的开发过程管理——未完整涵盖五个成熟度提高工作（相关研究详见《「核心理论」五个成熟度——打通产研结合的血脉》一文）。
创新度越高、越是重大技术创新，五个成熟度的现实起点就越低，提升任务也就越重。有别于成熟品类产品，为解决市场成熟度问题（谁需要、哪种场景、怎样形式、什么价格、何种技术性能等），品类创新过程中业务模式创新就显得尤为重要。对装备类、系统类等产品而言，各种形式的总承包模式更是业务模式设计和创新中常用的类型。
随着技术创新活动在实践中越来越广泛，这类总包项目在迅速增加。但由于问题表现相似，企业很少能识别其与生产性总包项目的这种差异，导致迟迟找不到正确解决方向和切入点，不仅实施过程推进缓慢、方案修改反反复复、技术成果迟迟不能落地，而且想要的样板工程也成了反面典型、甚至对手的靶子（相关研究详见《科技创新项目实施模式转型：从“技术目标模式”到“业务目标模式》一文）。
开展总承包涉及的五方面主要工作
制造型企业开展总承包业务，在上述认识基础上，行动中可主要聚焦在五方面工作上：
– 总承包业务发展模式。包括：发展总包业务的基本思路；起步阶段的业务形式、项目操作和商业策略；总包业务形态和项目类型的升级路径、相关资源和能力的过程性培育；技术创新与制造体系的能力和优势如何竞争性的运用到总包业务上，以及两类业务如何融合成正能量循环的整体系统，综合发挥出企业技术、制造优势和业务模式优势。
– 总包业务组织发展模式。包括：目标组织模式；起步阶段的组织模式；组织建设与发展思路；起步阶段的具体组织设计——不主要是“硬结构”变化，而重点是在软的方面、在功能体系的建立和具体功能模块的实际能力形成上。
– 总包业务运行及其管理体系。包括：起步阶段的业务运行方式与主要业务流程；起步阶段的业务经营思路及其制度要点；起步阶段的人力资源虚拟使用方案及其制度要点（相关研究详见《项目管理模式深度引入遭遇运行黑洞——隐形力量和作用机理》一文）。
– 总包业务经济管理模式与机制设计。包括：总包业务的经济权配置；总包业务的经济管理办法——设定总包业务与制造业务等各业务类型之间的经济关系、各业务单位和部门在总包业务上的经济关系等；对相关业务单位和部门的业绩管理；对相关人员的业绩管理等。
– 总包项目管理体系。包括：项目管理手册（含设计、施工、采购及其接口管理）、项目组织管理、项目业绩管理等（相关研究详见《项目基础型业绩管理模式：项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评》一文）。
开展作为新技术产品市场拓展手段的总包项目，要按企业研发项目相关规定进行实施，此时需要企业结合总包项目特点和创新项目规律修订现有研发项目管理制度。
（未完，待续。）
****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****
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