一、PMBoK项目知识管理九大体系

1、PMBOK关于项目运营管理的定义

项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目关系人的需要和期望。”这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望(图1—3—1)。

按照美国项目管理协会(PMI)制定的PMBOK关于项目管理知识体系的阐述，一个项目管理除了必要的项目团队构建与先进项目管理工具和技术外，还需要从项目的综合管理、范围管理、风险管理、人力资源管理、时间管理、质量管理、沟通管理、采购管理和成本管理九大方面进行规范管理(表1—3—1)。

项目管理九大知识体系表

2、项目管理九大知识体系在地产企业的运用

地产企业的项目管理有其特殊性，我们通过长期的研究与积累，并通过大量案例实践，对项目管理九大知识体系在房地产项目管理中的运用不断地提炼与优化，并形成了独具特色的地产项目运营管理体系，具体要点如下：

1) 、项目整体管理

地产项目整体管理的核心是项目总体经营计划的制订、执行及变更控制。还包括协调与统一各方利益相关人的要求，如政府、社会、金融机构、客户及各类合作机构等需求。

2）、项目范围管理

项目目标(范围)：项目范围包含两方面，一是开发产品的范围，即产品构成、特征与功能；二是工作范围，即项目开发过程中必须完成的其他相关工作范围，包括项目基本信息、主要特征以及相关项目文档。

范围管理的内容：范围管理的核心在于达成项目经营目标所需完成的工作计划分解，而不仅仅是产品层面的工艺计划分解，并且在项目前期就需要明确规划各项计划完成的作业过程及完成的成果标准与评价体系。

3) 、项目时间管理

包括项目各项工作的定义、排序、资源及持续时间的估算、进度表管理。

·项目计划编制：工作分解结构来源于项目范围。在编制时需要对工作项目定义、排序、时间估算、资源分配、费用预算，从而形成项目的基准计划，此外基准计划也可在部门和个人维度进行年度／季度的计划切片。

·计划执行管理：包括项目关键节点和阶段性成果管理、部门／个人工作管理、工作报告／反馈／批示以及工程进度及形象进度管理。

4)、项目费用管理

地产企业项目费用管理包括项目成本、费用、税费等。成本管理、合同管理、资金管理是项目费用管理的三个重点，且三者之间互为因果，相互关联。

·成本管理：地产项目的成本管理取决于科学合理的设计。借助经验与成本指标库，分区域、产品类别测算目标成本，成本测算应基于统一的测算体系，尽量细化至造价，以保证目标成本的科学性。项目结束时再根据结算成本进行成本归集与回顾，形成成本总结和成本指标库，为新项目测算形成指引和依据。

》合同管理：基于目标成本形成合约规划作为成本执行的控制基线，并通过合同订立、变更、结算、支付为线索对合同全生命周期和全信息进行集中管理。》资金管理：通过月度资金计划的申报、审批、支付形成对资金的有效监控与管理。

5) 、项目质量管理

房地产开发企业一般没有自己的研发和施工队，因此对质量保证的定义，就是在关键的时候有没有得到我们想到的东西，并通过项目团队来管理各项工作成果，建立成果认定及标准评价。

》阶段性成果管理：通过标准化、模板化的成果报告，对阶段性成果形成统一的汇报，以保证各项工作执行的质量。并且通过项目负责人、专业负责人及下游工作责任人对当前工作多角度评价，形成成果的评价体系。27

》客户质量反馈：地产项目不仅仅关注产品质量和经营计划执行质量，还包括客户满意度视角下的质量管理，因此还可以通过客户在后期的质量反馈来反映质量问题，以此改进下一个项目的质量问题并提升客户的满意度。

6)、项目人力资源管理

》项目团队管理：房地产项目团队都按项目组织结构进行工程、设计、成本、营销等业务角色的配置，不同组织结构比如直线职能制与矩阵制在对项目团队的角色分工、成员构成和权责方位都有所区别。

》工作分配与责任矩阵：为促进项目执行落地，将项目的每个分解的工作项都确定相关责任矩阵，包括责任人、参与者和监督者。

7)、项目沟通管理

地产项目涉及的利害关系人非常广泛，因此在项目沟通中关键是保证项目之间、人员之间的协同。地产企业常规的沟通方式为消息发布、进展报告及会议管理。》信息发布平台：公告信息、待办工作、待办流程、预警信息、基于角色业务包的订阅等。

》工作报告／反馈／批示：基于对来自项目进度计划中的分配的工作项，责任人定期提交相关的工作报告，参与者提供反馈意见，监督者则可对相关工作进行批示。

》知识管理平台：项目文档、图纸管理、视频图片管理、工程案例库、成本指标库等。

》工作流平台：全面实现“业务流与审批流”的一体化管理，支持集中发起、在线发起流程两大模式，支持消息、短信、邮件等多种沟通方式，打造项目协同平台。

8) 、项目风险管理

》项目风险管理：风险识别、风险分析(严重程度、出现概率)、风险计划(防范缓解计划、预案处理计划)、风险的跟踪与控制。

》风险控制：通过事前将项目运营各项指标提前制定风险控制目标，并通过信息系统实时、全面跟踪记录分析项目运营的实际情况，一旦某些指标和数据超出目标范围和风险控制线，就可通过智能预警系统实现项目决策，提前防范控制或者尽可能降低风险。

9) 、项目采购管理

》采购产品目录：标准产品目录、材料设备库。

》合作伙伴管理：合作伙伴目录和台账、合作伙伴评估体系构建。

》招投标过程管理：采购计划管理、招标预告管理、资格预审管理、标书编制管理、发标管理、回标管理、评标管理、定标管理、签约管理等。

二、 体系篇：构建项目运营“PDCA”管理体系

我们把项目运营按照阶段划分为投资阶段、启动阶段、运营阶段和后评估阶段，并以此作为横坐标；把项目运营按照业务和管理进行划分，具体分解为投资管理、产品研发管理、计划管理、成本管理、招标采购管理、工程质量管理、营销管理几个环节，以此为纵坐标；横纵坐标交错就形成了房地产项目运营管理体系。而最底层“组织／用户数据、标准岗位角色、标准授权、标准流程、项目主数据、客户主数据、分供方主数据、产品主数据”等将成为支撑项目高效运营的业务标准平台，它是整个管理的基础所在。不少房企正是在业务流程、岗位角色、项目主数据等方面缺乏应用的标准和统一，就导致后期项目运营和执行细节上的冲突和资源浪费。因此构建一个高效的项目运营管理平台，离不开业务标准平台基础的有效支撑。

这个项目运营管理体系整体包含了两个PDCA，即围绕P(计划)、D(执行)、C(核查)、A(处理)的事项闭环处理机制。

》聚焦项目运营整体视角的大PDCA环：具体是以投资阶段(P)、启动阶段(D)、运营阶段(C)、项目后评估(A)四大阶段。整体聚焦投资收益管控，具体形成以投资收益目标设置、过程执行和调整保障项目投资收益目标达成，项目结束后的总结评估，为今后的项目运营提供经验和知识支撑。

》聚焦专业职能目标的小PDCA环：聚焦部门职能，实现专业的PDCA循环。比如在项目运营的成本管理模块，可以先制定目标成本(分解到合约规划)，然后执行过程中进行付款审批、变更／结算审批和合同审批，最后在事后进行成本的月度回顾和目标成本的预结版，专业职能的PDCA循环管理目的在于真正实现专业职能计划的有效达成，最终支撑项目整体的投资收益目标(图l一3—2)。

1、启动阶段：强调前期目标合理设置，各条职能线目标前期锁定

项目启动阶段的关键在于合理设置目标，而对各条职能线的目标也在前期就清楚锁定，这个思路的价值就在于项目开工前就把目标规划好了，以避免很多企业边做边想边调整而带来项目运营整体目标丧失的问题。

》投资管理环节：房企需要首先界定项目启动版的成功标尺，不同企业对项目成功标尺设定的维度不一样，但无论如何，对于内部收益率IRR、销售净利润率等都会设定目标值。

》产品研发管理环节：在项目设计前期设置规划指标、分期和面积指标、

总图和单体的会审。

》计划管理环节：在项目启动阶段会设置集团关键节点以及对应的关键节点达成率目标、项目基本信息、项目团队、1项目主数据等。

》成本管理环节：设置启动版的目标成本，这个成本管控目标本身是对土地版的有效继承，也是后期方案基准版和执行调整版的参照。

》营销管理环节：设置目标客户即所谓的客户肖像，以及对客户的响应式营销策略；另外，需要从销售的总的货币值(总货值)以及价格规划进行设置，最终确定启动版的对应目标值。

以上启动阶段的对应目标值设置并非在中后期项目运营中严格不变，它仅仅为项目运营的启动版，即为后期的实际执行版提供参考和依据。比如目标成本按照项目运营的深入开展，会相继形成土地版、启动版、方案基准版和执行调整版。一般而言，后一个版本的总数值不能超过前一个版本，所以项目启动版具有参考意义。

对于具体项目成功标尺的设置，不同企业根据自身的发展阶段和管理成熟度而不同，比如房地产企业发展初期都没有成功标尺，如果有也只是基于单纯的财务维度；而对一些跨区域、多项目发展且自身管理有一定成熟度的企业，项目成功标尺已经开始涉及“在项目财务维度达标的前提下”，关注项目质量、进度成功指标；更有不少标杆房企开始站在更大的管理视角，关注项目的知识沉淀、项目管理专业人才的培养输出计划，以及涉及品牌和客户满意度的相关指标。比如某标杆房企结合BSC(财务、学习、运营、客户)对所有项目成功与否给出了一个相对标准的答案——即“项目基准成功标尺管理体系”，具体从项目经营成功标尺、项目管理成功标尺、公司贡献标尺三大维度进行衡量。项目成功标尺有针对性地实现了项目各维度的评价，不仅有效承接了宏观层面公司扩张战略中人才与资金的战略需要，也从项目自身微观层面的财务、经营与管理三大方面进行了细化的评判，具体细则如图所示。

2、执行过程(小PDCA)：强调PDCA构建前期目标落地管理机制

前期设置的项目成功标尺只是属于目标管理中的目标，如何在过程和结果上落地就成为项目成功标尺落地的关键。因此项目运营强调在业务执行的具体过程中实现目标的紧密跟踪。目前，最典型的管理办法是通过构建项目运营执行过程中的PDCA体系。

》投资管理：在项目具体运营阶段，在启动版之后设置具体的项目成功标尺的执行版，这个版本成为项目运营阶段的P，即目标计划。而后在项目运营过程中，进行投资收益跟踪，具体针对执行情况进行核查，即大多进行季度的投资收益跟踪回顾，管理精细度更高的房企可以实行月度的投资收益跟踪管理。

》成本管理：具体在前期设置项目的目标成本(基准版和执行版)，而在执行过程中通过目标成本的合约规划等对合同签订审批、付款审批以及合同变更／结算审批，而在c、A环节则实现成本的月度回顾机制，即对动态成本实行每月回顾，最终形成目标成本的预结版。

》计划管理：计划管理小PDCA强调在前期依照集团关键节点设置项目对应的主项计划，而在执行中形成阶段性成果管理，最终针对项目实际运营和调整以项目运营会议和形成项目运营简报来体现。

3、后评估阶段——沉淀项目运营成果，指导优化后期运营

后评估是站在整个项目运营体系对项目进行收尾阶段的整体总评，这既是项目本身优化和不断进步的需要，也是公司和项目知识管理与沉淀分享的必要。后评估环节做好了，可以对今后同类项目发挥非常大的执行和管理借鉴价值，避免曾经的教训重演，最终支撑项目的快速高效运营。

》投资管理：通过前期目标设置和后期投资收益跟踪，最终形成项目的投资收益后评估体系。

》产品研发管理：形成产品的标准库、项目产品库、设计缺陷库，这些后评估所沉淀的产品库对今后产品设计有非常大的借鉴和参考意义。

》成本管理：形成该项目目标成本结算版以及非常重要的成本数据库，在今后同类项目前期拿地测算时，以前项目后评估的数据就非常有参考意义，最终有效指导项目科学拿地。

》招标采购管理：形成材料设备库、分供方后评估数据库和分供方排行榜，这些数据库的沉淀对于今后公司寻找供应商可以直接借鉴和快速招标，尤其是已经合作的供应商的分级管理以及战略合作供应商，更是保证了项目工程和运营的整体效率。

》质量管理：后评估阶段会形成基于项目的质量手册和相应的质量案例库，用于指导今后的项目工程建设和优化供应商的选择。

》营销管理：后评估阶段沉淀客户资源库和营销投放渠道的效果后评估，用于今后在项目营销中，进行客户资源库的精准分类营销，以及对营销媒体的选择更加匹配和有效，避免撒胡椒面式的营销投放。

四、 落地篇：构建“l44”项目运营管理平台

卓越的项目运营管理，需要高效落地，为此结合众多标杆房企的实践和探索，我们提炼总结出一套卓越项目运营管理高效落地的方法。即构建一个“144”管理平台(图1-3-4)。

一个经营目标：即充分聚焦项目运营的全生命周期，并构建以投资收益的全过程跟踪管理体系，实现项目运营既定经营目标。

四大核心要素：项目运营最核心在于构建规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系。

四大支撑体系：构建以高效项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑平台，最终有效支撑和推动高效运营管理的落地。

1、一个经营目标——项目运营围绕经营目标，聚焦项目全生命周期

项目运营管理本身是基于企业年度经营目标的分解和落地支撑，它侧重在外部市场环境和内部企业环境双重变化下能够始终围绕经营目标落地执行。具体项目运营首先要基于纵向的“企业经营目标一投资收益管理一业务单元落地”展开，在这条线中，投资收益管理是重心。其次，项目运营管理需要横向聚焦项目全生命周期，即从项目投资论证、拿地、规划设计、工程建设、策划销售、竣工人伙全过程管控。

2、四大核心要素——计划、成本、销售、资金(图1-3-5)

作为常规项目运营管理，质量和进度是双维考量。其中进度就是项目的计划管理，即通过集团关键节点、主项计划、专项计划和部门月度计划最终保证项目开发进度按规定时间完成，而质量维度主要体现在资金层面(当然产品质量也是关键，这里我们暂且不阐述)，通过对以成本管理、销售管理为收支双线的管控来保证投资利润和项目正常的现金流，而资金管理则具体聚焦项目运营维度的付款和回款管理，而运营中月度资金计划往往成为成本管理和控制的咽喉。

1)、计划管理：聚焦经营，强化协同，实现开发目标的过程监控

》实现计划的四级管控体系：集团关键节点、项目主项计划、项目专项计划、部门月度计划。

》项目范围管理：包括项目的基本信息、特征信息、项目产品构成、户型构成以及最新的产品库存等相关信息。

》项目计划与进度则从多个角度来反映项目最新进展，包括时间进度、工程量进度、成本进度、形象进度，避免了从单一角度看待项目进度带来的管理偏差，实时、全面、直观地反映项目总体进度状况。

2)、成本管理：从“成本核算”迈向“成本控制”，打造“以合约规划为中心的成本控制体系”

》实现成本全生命周期管理：从成本测算、目标成本与合约规划、动态成本回顾到成本总结与成本数据库。

》实现成本三级管控体系：包括“目标成本、合约规划、合同执行”的分级授权与管控，支撑房地产企业“跨区域、多项目运作”业务发展的需要。

》基于先进的“目标成本” “责任成本” “作业过程控制”的现代成本管理体系：以合理的成本结构分类作为成本管理的基础，以目标成本作为成本控制线，实现以合同为中一tL,的“全动态成本管理”。

3) 、销售管理：监控销售计划，实现销售价格管控，做好营销费用管控

》销售计划管控：通过销售目标解决“做什么”，销售计划解决“怎么做”，具体销售计划分解到季度和月度，并在过程中通过信息化系统实现销售去化率和计划完成率实时、全面监控。

》销售价格管控：通过销售总货值实现公司长期利益和项目短期利益平衡，具体通过项目收益、客户需求和市场竞争来确定合理销售价格和销售去化率。

》营销费用管控：通过营销体系内部的价格管控，建立月度费用预算和审批，构建营销投放效果数据库，最终为营销费用投放提供决策参考。

4) 、资金管理：实现预算资金的计划内、外的规范流程审批，严格把控资金进出

》付款管理：针对项目的支出，即成本进行严格的管理，实现目标成本下的动态成本管控。

》回款管理：针对销售回款的银行按揭和客户自缴款实现基于信息化系统的自动提醒、工作前置等，提高回款的速度和质量。

》月度资金计划管理：通过月度资金计划管理控制付款申请和付款审批两大环节，前者看是否在月度付款计划科目中，后者看付款数量是否超出对应月度资金预算，做好规范管控。

3、四大支撑体系——会议体系、成果体系、绩效驱动、IT支撑(图1-3-6)

1)、 会议体系——拒绝粗放、低效会议，构建规范、标准、高效的会议体系

针对当前诸多地产企业会议效率低下、会议重汇报、轻决策以及会议随意性、粗放性强等问题，我们提出真正构建以会议为核心方式的运营决策体系，并根据工作性质不同而建立不同例行会议机制，最终整体提升企业会议效率。

》通过合理规划项目运营会议降低会议体系上的低效，具体通过合理设置项目运营会议尤其是里程碑会议，提升关键会议的整体决策效率。

》通过会议卡片工具实现会议决策管理工具化，并对会议的输入输出、会议结果进行可行性分析和规范，最终实现会议体系来源于业务，又高效返回和指导业务实践。

》项目运营管理会议分类：项目运营里程碑会议(如预案决策会议、项目关键决策会议、项目启动会、阶段成果审查会等)和项目日常运营会议(如项目周例会、项目月度运营会议、项目半年度／年度总结会等)。

2) 、成果体系——不以事项结束为结束，以事项对应成果的质量好坏为结束

成果管理不以“工作项按时完成”为结束，而是以“工作项完成质量”为结束，而项目阶段成果是衡量项目完成质量好坏的直接依据，地产企业只需要通过对项目各阶段成果的审查与把控，就可从根本上有效降低项目运营风险，提升项目管理和执行效率，最终提升项目运营。

》分阶段与责任人建立项目成果矩阵，明确各个阶段的核心成果与责任人，让成果落实到人，做到真正管理受控。

》成果标准化、模板化后，配合相关流程与规范，便于一线员工提炼与应用。》形成“成果管理体系”，通过成果的积累与沉淀，形成案例库，为新项目开发提供参考。

3) 、绩效驱动体系——绩效目的不在于考核，而在于驱动和牵引

将项目运营过程中的核心业务环节和职能管理的考核相分离，可以实现对项目运营过程的精准管控。涉及项目开发计划等核心业务环节，由企业内部的计划运营管理部主要负责，人力资源部只是审查其考核的合规性与公平性；而对于项目负责人、行政人力等管理部门或职能部门员工，则主要由人力资源部负责考核。

》绩效分解：项目绩效指标要契合管理目标，岗位绩效指标要适宜具体岗位，绩效分解要基于项目计划，具体基于项目总控计划分解到部门月度计划到个人月度计划，并设置不同权重A／B／C予以考核。

p考核方式：基于工作项完成的进度和质量双维度进行考核。

4)、信息化支撑平台——支撑集团区域管理层查阅监控，支撑工作汇报、工作推进和沟通协调

》集团城市管理层的管控工具：实现集团对重点节点检查工具，区域公司的进度管理工具，经营分析会议的数据采集器。37

》项目管理层的汇报和沟通协调工具：作为WBS工作的进度汇报与相关评价；作为项目工作周报与项目周例会的数据采集器；作为项目主项计划与专项计划的配合与协同。

》项目工作人员工作推进的参考工具：基于工作包构建责任矩阵，并进行工作推进，实现工作流程中信息获取、知识复用和成果认定，作为个人工作计划的推进、汇报和认定。

五、 价值篇：实现项目运营可知、可控、可预测

什么是卓越的项目运营管理?或者成功的项目运营管理的标准又是什么?这个问题有很多答案，但其实又没有一个明确的答案，或者它的答案应该是多元的。在这里，我们明确提出卓越项目运营管理是实现管理的“可知、可控和可预测”三大要求，这只是一种基于管理状态和管理终极价值的解读，算是给大家一种思路启发和管理参考。38

1、实现项目运营“可知”

卓越管理的首要前提即是可知，没有对项目运营内外部复杂经营信息的知情，理性决策就失去了根基。而管理可知的前提就在于如何根据企业、项目的年度经营目标确定管理者的管控对象和KPI指标，而管理的可知正是对这类管理指标和管控对象的一种全面、及时、尽可能接近真相的知情权(图1-3-7)。

对于专业性房地产企业而言，企业(项目)的核心经营目标表现为总资产、销售额、利润额和目标市场占有率自是必然，但更为聚焦和可落地的可知信息在于“财务结果指标、过程管理指标和异常经营风险”三大类。

1) 、对项目运营财务维度的KPI指标可知

》销售额：规模指标，它体现企业经营层面的规模经济效应以及规避不被行业边缘化的重要筹码，而地产行业每年TOPl00更是强化了销售额的较量。规模型指标具体表现为投资型指标、建设型指标和销售型指标。投资型指标主要聚焦年度的直接投资额；而建设型指标主要聚焦为新开工面积、在建面积和竣工面积；销售型指标主要聚焦为销售面积和销售金额两大类。

》利润值：成长指标，它是保障企业快速成长和扩张的关键指标。对于专业性房地产公司而言，公司利润主要来源于项目的利润，而对项目利润而言，项目前端的论证、定位、设计三大环节往往被定义为利润规划区，而后端的工程建造、销售则为利润兑现区。因此，公司利润值的管控具体就锁定在所有项目的《项目论证》、《产品定位))、《方案设计》和《目标成本》的可知和可控。利润指标具体表现为基于主营业收入、成本费用总额和利润总额的收益型指标，基于资产总额、资产负债率、资产周转率和总资产报酬率的资产负债型指标以及基于人工成本、劳动生产率的人力效率型指标。

》现金流：健康指标，它属于企业经营健康型指标。没有健康的现金流，企业的生存都会受到威胁，某商学院在针对某轮地产商倒闭原因的分析发现，80％的企业破产倒闭都是因为现金流出现问题，而这其中不乏较强盈利能力的企业。具体而言，现金流的重点在于经营性现金流的可知，而影响经营性现金流的关键因素在项目关键节点是否准时完成。需要强调的是，计划节点的背后就是现金流的支出。依据房地产行业特有的属性，企业决策管理者对两类节点必须进行“可知”，其一是与政府相关的证照节点，即土地使用证、用地规划使用证、建设工程规划证、工程施工许可证、预售许可证等五证；其二是与内部运营相关的项目开发重大节点，根据抓大放小的管控原则，企业需要在项目开工、开盘、竣工备案和交房四大节点进行重点关注。

2) 、过程指标——聚焦日常管理

过程指标重点聚焦例行的进度管理，具体而言主要包含生产进度、存货进度、销售进度、回款进度和利润完成进度五大类，其中，最核心的是利润完成进度。3)异常信息——聚焦风险管理

对于管理实务而言，业务正常的不需要管控，只需要关注；真正管控的要点还在于对业务异常的快速有效处理，而项目运营中的业务异常主要表现为产品定位变更(设计)、生产进度异常、成本异常、工程质量重大异常以及服务异常(群诉、交房满意率)。对这些业务异常，决策者要第一时间了解并快速解决。

2、实现项目运营“可控”

伴随房地产企业跨区域、多项目的集团化发展逐渐深入，集团总部对区域城市和项目一线的地理半径和管理幅度都在迅速扩大，越来越多地产企业开始感觉到总部管控手段的缺乏及集团管控模式调整困难。而另一方面集团总部确立的管理指标体系又如何执行到位，管控策略和管控手段就至关重要。

1)、可控的策略——项目前端管利润、中端管质量、后端管客服与品牌

对众多大小不同的经营指标和工作项的有效管控，需要回归到指标和工作项本身发展的生命周期去控制，即充分聚焦在指标(工作项)的事前目标设置、事中过程管控、事后结果考核的全过程。不同集团管控模式以及不同管控对象也对应不同的管控重心，比如操作管控型企业会关注业务项的整个过程，而财务管控型企业往往重点聚焦事后的结果管控。而在具体项目全生命周期中，要针对前端的项目定位、设计管利润，在项目工程、建造管控好质量，而在后端管控好客户服务与客户满意度。

2) 、可控的机制——强调指标体系的过程动态回顾

对于以上项目运营“可知”的各类关键指标，企业管理者需要针对指标进行动态的监控，而非单纯事后的静态管控，对这些指标的可知与管控关键在于指标过程中的反复将目标值与实际值进行对照，并从差距中发现业务执行和管理的各类问题，具体而言需要通过PDCA戴明环的管理方式嵌入到指标的动态回顾中。

3) 、可控的手段——管控的五种典型手段

管控从手段上细分，主要表现在直接操作型、过程关键点决策、主动监控和预警、通过获得信息进行监控以及事后的审核监控五种。具体管控所呈现的形式为抄送、会签、审批、决策。围绕房地产项目拿地、设计、工程、营销、客服全生命周期的价值链，考虑直接决定和左右项目利润和规模经济优势的“项目论证、定位策划、战略采购”等环节，大多集团化房企直接操作和关键点参与；而对于项目动态成本和客户关系集团则属于主动监控与预警，重点对动态成本异常和客户群体投诉等进行事前和事中管控。对于财务审计、制度流程审核以及工程审计则只需在事后进行审核监控。

3、实现项目运营“可预测”

事实上，管理不仅要对当前的业务现状和问题及时处理管控，更要对业务经营和管理潜在风险进行提前预测。作为经营高风险和业务高协同的房地产行业，提前科学理性预测对企业经营和管理至关重要。

1)、预测的管理基础：核心在于构建项目投资收益跟踪的回顾机制

对于专业型房企而言，科学预测需要建立在基于众多项目运营数据和现实信息之上，最终叠加出公司级的整体预测。更为重要的是房企需要构建基于项目投资收益跟踪体系(包含项目计划管理、成本管理、销售管理)的运营回顾机制，通过投资收益回顾机制的建立，充分实现企业对项目运营生产进度和资金(现金流)流动的及时、准确、全面的刷新和掌控。

2) 、预测的对象：聚焦利润和现金流，核心在于经营性现金流预测

房企预测的对象其实就是利润值和现金流两大指标，其中现金流的预测是重点。

》现金流预测：对于房企现金流预测而言，其执行的难点在于经营性现金流的预测，而预测经营性现金流的关键又在于对项目关键节点(拿地、开工、开盘和入伙)的预估和判断。项目关键计划节点完成的时间本身就直接决定了企业现金进与出的频率与占用周期。在现金流具体预测时，首先需要特别关注土地的现金流情况，具体要对历史已付、本年已付、本年待付和明年待付进行准确把握，其次需要有效结合销售计划对应的销售回款以及其他费用、税金等，最终相对准确预测到企业整体的现金流情况。

》利润预测：在利润预测上，建议重点考虑在方案设计、扩初设计、施工图设计阶段进行目标成本的逐渐准确测算，并配合销售计划和既有的去化率去预测未来的销售收入，最终不断刷新利润预测的准确性。

3) 、预测的保障：事件促发和时间促发两大策略去推动预测

在预测时，可以通过事件促发和时间促发两种策略去预测和洞察项目利润。具体如下：

》事件促发：主要是针对项目运营关键事件即拿地、开工、开盘、入伙等重大里程碑事件进行管控和预测。

》时间促发：具体是指房企在关键的时间节点针对项目运营的操作执行情况进行回顾，比如在最为关键的投资收益跟踪管理环节设定每个季度进行回顾，具体由财务部牵头各个城市项目，最终形成投资收益的季度时间点的回顾。

整体而言，时间节点促发和事件节点促发的项目执行回顾与总结不仅能对项目运营本身纠偏扶正，更重要的是可以实现对项目现金流和利润动态刷新，最终有效支撑企业整体现金流和利润率的动态监控。

可知是可控的基础，而可控是为了可预测。总体而言，可知、可控、可预测是科学管理的根本所在，但可知、可控、可预测实践的广度和深度也跟房企决策管理者自身水平有关，也有赖于企业管控模式、企业文化、制度流程等因素的支撑。