组建顾问团队
1.客户插手
有的客户，会在签订合同之前就要求面试项目团队，并且把看上的顾问名字签到合同里。这就好像孩子读了一所好学校，家长仍然要关注具体施教的老师是谁；请再知名的装修公司，业主仍然需要进一步挑选有经验的装修团队一样。客户自行挑选实施顾问的情况非常少，但是我认为这是比挑选产品和挑选厂商更重要的事情，但是往往被客户忽略，到底是客户真的只是忽略了还是被乙方拼命引导导致的？由甲方来挑选实施团队到底是对项目更有利还是更不利？下次再来讨论这个问题。
总之大部分的客户并不会挑选实施团队。
2.软件公司自行指派
软件公司自行指派的情况，又分为外包和自己实施。
2.1.外包
U8目前已经执行了全外包的政策，NC的伙伴体系正在建设当中，外包的比例还比较低，NC是否也能够实现实施全外包，我们拭目以待。不过目前的情况看来，外包的项目一般都是利润低且风险大，或者公司内部确实在那个时间段缺少人手的情况下才会外包。
2.2.自己实施
2.2.1 组织架构和考核方式对组建项目团队的影响
自己实施是目前大部分NC项目的实施方式，项目团队组建的方式又根据各个机构实行的组织架构和考核体系的不同而有所不同。
由于YY公司特殊的行业特点，内部组织架构几乎每年一变，唯一不变的就是变。部门可能按行业划分，按产品功能模块划分，按项目经理和顾问划分，按客户划分，形成各种对项目来说的强矩阵或弱矩阵的组织架构。
并且，各个机构还可以根据考核方式的不同，划分为大锅饭考核制度（当然并没有人会承认他们是在做大锅饭）和项目承包责任制，不同的考核体制，对项目团队组建方式也存在巨大影响。
好的组织架构和考核体系，更有利于消除项目团队组建过程中存在的架构壁垒，更有利于合理利用资源。
组织架构的差异首先会影响项目被分到不同的部门，然后考核方式再影响项目成员是被动还是主动接受项目任务。
大锅饭考核制度的组建方式：行政领导强行指派，项目经理并没有积极性，属于被动接受项目任务。
项目承包责任制的组建方式：销售希望可以自行挑选项目经理，项目经理也更有积极性和话语权，希望自行挑选实施顾问，属于主动接受项目任务。
2.2.2项目团队成员的组成及分工
一般来说，项目团队成员组成是这样的：
你会发现怎么没有高级顾问呢？因为几乎每个机构高级顾问资源都是稀缺的，一般项目经理就会是高级顾问来担当。
偶尔也会遇到“专职项目经理“。就是这个项目经理并不懂产品，纯做项目管理，不得以一般不会出现这种情况，因为效果都不太好。
注意，发给客户的项目组织架构要这样画，千万千万注意：
高级顾问兼任项目经理的情况下，除了要管理项目，当然还要对方案负责，还要培养其他的实施顾问。
很大一部分的高级顾问兼任的项目经理都很容易把自己的定位搞错，因为人总是喜欢去做自己擅长的事情，对于有挑战的事情，必须要打起精神，刻意训练才行，所以高级顾问兼任的项目经理很容易做着做着就把产品实施做成了主要工作，把项目管理做成了兼职工作，导致产品实施无压力，收款签字却有困难，过度依赖销售。
商务顾问其实就是销售，负责商务沟通。但是，能买得起NC的，基本上都是大客户，每年几乎都会有产出。如果在给客户做了一期项目以后，项目经理没能接手商务顾问的位置的话，那么这个项目经理就是失败的。长时间跟客户接触，如果对客户的潜在需求不能掌握，客户关系不能比偶尔来一次的销售更好的话，这样的大客户项目经理做着有什么意思？这也是为什么有的销售恨我的原因，当然这样的销售显然也是不自信的，没有能力的，总想要躺在业绩上睡觉的人。
技术顾问是指可以协助处理除了NC产品以外的软件和硬件问题的顾问。NC产品一般是安装在单独的服务器上，甚至是传输在单独的专线网络上。服务器上面的操作系统、数据库、VPN、防火墙等软件以及服务器本身，只要某一个出问题，都有可能会导致NC出问题，如果一个机构能够有一个技术顾问，每个项目只要出现几天，都能大大加快产品的调试进度和效果。当然了，这样的资源可遇不可求，几乎没有哪个机构会单独招聘这样的人，因为这些事情都应该甲方去协调丙方（第三方软件或者硬件提供商）来处理，但是一来二去就会拖项目进度，所以为什么实施顾问技能中，IT技能也是必须要掌握的一项技能。但我一直觉得这是一个伪命题。IT技能也是博大精深的，光是数据库，能够掌握得炉火纯青的人，还会继续做实施顾问？
2.2.3 那么，项目团队成员到底是如何选出来的呢？
官方说明是这样写的：要注意挑选与客户管理文化的相容性，知识技能的符合性都匹配的项目成员。
实际操作其实是这样的：离谁的家更近，食堂的饭更符合谁的口味，这才是第一位的，首先要大家愿意去，然后才会有去融合客户的管理文化的意愿和学习相应的知识技能的动力啊！
（未完，待续……）
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