中天华溥：如何设计一套完整的管理流程体系

中天华溥：如何设计一套完整的管理流程体系

作者：中天华溥高级咨询顾问 宫茜茜

企业管理系统是一个由管理思想、观念、信息、程序、方法和制度等非物质功能要素综合构成的“软系统”，是基于“设计”理念构建的人工系统，对于人工系统设计的逻辑关系依循“目的——功能——结构（载体）”产生。管理流程是企业组织通过计划、组织、领导、控制等职能协调组织资源，完成管理工作实现管理目标，为生产与经营活动提供辅助支撑与协调监控的流程，属于企业组织运行层面。管理流程设计是管理系统设计的重要阶段与组成部分,既是管理系统实现管理功能的目的性体现,也是管理系统结构设计与规范设计的基础；管理流程设计同样应依循人工系统设计的逻辑关系，为实现相应管理功能达成管理目标，应基于管理载体（企业组织结构与人员）首先明确其设计目标与理念，对其构建要素进行有效合理安排。

以NY建设集团总承包项目管理流程设计为例，从流程设计目标及依据、流程分解体系、流程设计关键词三个方面做详细的阐述。

NY建设集团作为世界500强，全球设计公司150强，全球承包商250强，凭借强大的全产业链业务优势，为客户提供一站式综合解决方案和全生命周期的管理服务。在中国及海外逾80个国家及地区的工程建设项目中获得丰富的经验。

所谓工程项目总承包，主要指的是从事工程总承包的相关企业受业主的委托，并根据相关合同的约定，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等环节的承包过程。它是一项以向业主交付最终产品和服务为宗旨，并对整个工程项目实行整体思路、整体安排以及全面协调衔接工作模式。在这个过程中，工程总承包企业需要依据相关合同的约定向业主负责项目质量、工期、成本等工作，同时工程总承包企业也可以按照相关的法律规定，将所承包工程中的一些工作分包给具有相应资质的企业。此外，工程项目总承包管理的宗旨是在节省造价成本以及满足业主对产品的基本要求的前提下，在规定

工期内，凭借总承包企业的管理和技术能力，完成整个工程项目的建设。

1.流程设计目标及依据

（1）流程设计目标

①建立以流程为核心的新的项目管理组织体系；②确认与工作流程和项目目标有关的关键因素；③确保项目通过流程的重建使项目目标顺利实现。

（2）流程设计依据

①工程项目周期

图 1 建设项目生命周期

一般说来，工程项目的生产周期可以分为图1描述的三个阶段。而作为总承包项目，主要涉及的是图中的项目实施阶段。本阶段主要完成项目的的设计、招标投标与项目实体建设。 再结合《建设项目工程总承包管理规范》现将总承包项目划分为5个阶段，分别为：项目承揽阶段、项目启动阶段、项目策划阶段、项目实施阶段、项目收尾阶段。 公司承接的总承包项目一般意义上覆盖工程设计、采购、施工/试运行，作为总承包管理核心的项目实施阶段，再细化为设计管理流程版块、采购管理流程版块及施工/试运行管理流程版块。

为利用设计在工程总承包的主导作用，加强设计、采购间的沟通，同时设计向施工延伸，打通设计与采购、设计与施工的界面障碍，从而促进与分包单位、监理单位及业主单位的沟通。因此流程图体系的项目实施阶段增加了接口管理流程版块。

总承包项目的资金往来，主要是通过合同的形式进行的。因此合同管理作为总承包项目管理的重要内容之一，能否实施有效管理，把好合同关，是总承包项目管理成败的一个重要因素。 从而将合同管理（合同签订管理除外）独立成一个版块，列入项目实施管理阶段。

②总承包项目管理组织机构

根据《建设项目工程总承包管理规范》中典型的项目部组织机构图，再结合公司各部门职能设置及目前总承包项目中人员配置，总承包项目管理组织机构按图2建立。

图 2 总承包项目部组织机构

从上述组织机构可以看出，项目经理是工程总承包项目的负责人，负责对项目实施的计划、组织、领导和控制，对项目的质量、安全、费用和进度全面控制。底下如设计经理：①组织制定设计计划，并组织实施；②负责设计质量、进度、成本及变更的控制；③与采购、施工/试运行的协调。

采购经理：①组织制定采购计划，并组织实施；②负责采购采买、物流、监造、质量、进度及变更管理；③负责与供应商的协调管理；④与设计、施工/试运行的协调。

施工经理：①组织制定施工/试运行计划，并组织实施；②负责进度、质量、费用的监控；③负责相关技术管理；④负责分包单位现场监督、管理；⑤与设计、采购的协调；⑥负责业主人员的教育培训。

商务经理：协作项目经理完成投标、合同谈判及签订工作。

控制经理：①协作项目经理对进度、费用的控制；②协助项目经理各部门的协调工作；③审查变更工作及影响。

费控经理：①负责全过程的合同管理；②负责全过程的费用控制。

质量工程师和安健环工程师：①全过程的项目质量工作；②项目HSE 管理工作等对各自部门的工作负全面责任。

2.流程设计分解体系

总承包项目管理流程按照以上阐述的组织机构及各主要岗位的主要职责的设置，将其主责部门、责任岗位、配合部门一一对应。总承包项目管理共计一级流程1个；二级流程5个；三级流程17 个；四级流程27个；五级流程33个；六级流程3个；合计86个流程，具体详见图3。流程图中各阶段主责部门、主责岗位、执行岗位详见表1。

图 3 总承包项目管理流程一览

表1

3.流程设计关键词

（1）主导：承包项目管理处

目前，承包项目管理处作为总承包项目管理的职能部门，负责公司总承包项目的全过程（从项目承揽阶段开始至项目收尾结束）指导、监督及考核，主要承担着规范项目管理标准、总结最佳实践、解决资源冲突、项目评审以及建设组织级项目管理体系等责任。

在总承包流程图中其具体责任与功能如：

①项目承揽阶段组织公司内投标文件编制。

②项目启动阶段组织进行合同分解与执行概算的编制，组织完成《项目目标管理责任书》的签订。

③项目策划阶段负责项目策划文件的审核。

④项目实施阶段指导、监督与考核项目实施，为项目经理和项目团队提供技术支持，必要时组织项目管理专家提供项目管理咨询与服务，对重点项目给与辅导及技术支持。

⑤项目实施阶段的合同监控。

⑥组织公司项目管理制度标准化建设与持续改进，在公司内组织项目管理相关技能的培训。

（2）基础：项目经理责任制

公司大力推行总承包项目经理责任制，在总承包流程图中具体体现为：

①项目承揽阶段：项目经理从确定项目投标开始即为项目主要负责人，全程参与决策。

②项目启动阶段：项目经理在承包项目管理处协助下完成团队组织和项目前期准备工作。

③项目策划、项目实施、项目收尾阶段，项目经理负责组织完成。项目经理是项目第一责任人，在授权职责范围对公司领导负责。遵循国家法律法规和技术标准、公司企业标准与制度、《项目目标管理责任书》和合同约定，有效、有序完成总承包合同。项目经理的工作范围涵盖项目全过程和所有作业工序，特点在于宏观控制，重点盯防。需要项目经理有较强工程整体运行的把控能力和对工程项目的全面了解，更需要团队的通力协作。

（3）支撑：“分包单位”

在项目策划、项目实施、项目收尾三个阶段中的各流程图中，其职能栏均为总承包项目部各经理（设计经理、施工经理、采购经理、费控经理、HSE 经理、控制经理、项目经理）。

而其中的设计经理对应“分包单位”为各设计公司，采购经理对应“分包单位”为物资采购处，费控经理对应“分包单位”为造价咨询公司。

“分包单位”不再是传统意义的分包单位，各“分包单位 ”为各岗位经理提供技术支持，确保总承包项目的有序运行。设计经理、施工经理、采购经理、费控经理、HSE 经理、控

制经理均接受项目经理的指导并就分 管工作对项目经理负责，日常做好与其对应“分包单位”的协调沟通工作。

（4）龙头：设计管理

工程总承包项目设计过程中包含着许多价值增长点，设计管理能够为实现项目的增值提供机会。项目的安全性、可靠性、经济性等在很大程度上取决于设计工作的合理性，而设计管理的水平对于设计的合理性乃至整个工程的成本、工期和质量控制都有着直接的影响。总承包流程图设计管理通过制定方案设计成本控制、初步设计成本控制、施工图设计成本控制手段在项目实施的各个阶段把控项目成本；通过设计参与施工进度计划、采购进度计划的编制把控项目进度；通过设计优化、制定设计质量控制计划等手段把控项目质量；从设计源头对总承包项目成本、进度、质量进行全面控制。