业务流程管控八步体系（业务流程管控八步体系是什么）

本文作者 | 经韬纬略智库

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一、

何谓业务流程管控八步体系

业务流程管控八步体系是一套适用于做大额订单销售的管理系统。它不仅仅是一种管理理念，同时也是一套管理体系、一个操作性很强的管理系统。它提倡过程管理，并巧妙地将销售当中所需的销售模式和销售技巧融入整个业务流程管理系统当中，通过集合整个销售团队甚至整个企业的力量来实施大额订单项目的销售。

（一）业务流程管控八步体系建立的目的

主要目的是把原来只掌握在销售人员手中的有关销售过程的信息向销售团队、销售经理和企业公开，使得：

①销售人员的信息更加公开化，便于其掌控销售的进展；

②销售过程更加明确化、标准化、系统化；

③便于团队内部的角色分工，使团队合作进一步加强；

④更好地进行销售管理与销售预测工作；

⑤企业得以积累相关的销售知识和客户资源。

（二）业务流程管控八步体系是一种管理理念

业务流程管控八步体系在管理理念上有其独特的见解。

首先，业务流程管控八步体系要面对的是过程管理，并且认为控制过程比控制结果更重要。在销售过程中，一个销售项目受到太多内部和外部因素的影响，其结果是难以预测和控制的。但是业务流程管控八步体系认为，整个销售过程本身是有章可循的，并且是可以分解的。无论是从客户的角度看，还是从供应方的角度看，销售过程都遵循一定的流程。销售经理能够做的，就是对整个流程进行有规律的控制，使整个销售过程向着有利于成交的方向发展。

其次，在整个管理架构上，业务流程管控八步体系将原来分隔开来的销售管理和销售技巧通过过程管理方式结合到一起，使销售经理和销售人员的工作有了许多相似之处，使他们能够相互配合，同时实现对销售管理和销售效率的双向提高。

①它将一些销售技巧的指导思想融合到销售管理中。例如，销售技巧中的“找对人”原则，其实质就是了解客户的内部职能分工，分析要找的人物。在这一销售原则的指导下，业务流程管控八步体系将“了解客户内部职能分工，分析联络对象”融入到系统的组成要素之一“销售推进流程”当中，成为其不可或缺的步骤之一。因此，原来需要销售人员独立完成的工作，现在由整个销售团队来协助完成。这样，一方面企业减轻了销售人员的工作量，给予了销售人员支持；另一方面，原来只掌握在销售人员手中的客户关系变成企业的客户关系，被归入到企业的客户关系管理当中。

②它将销售管理上的一些要求与销售人员的利益结合到一起。例如，在原来的销售管理中，由于缺乏有效的手段，销售人员随时汇报制度无法保证，销售经理也就无法了解和控制整个销售过程，因此销售管理并没有真正起到管理的作用；而在业务流程管控八步体系中，销售人员对销售进度的汇报质量将与其销售绩效直接挂钩，因而销售人员将主动地向销售经理进行汇报。这样，一方面销售人员能够得到公正合理的考核评价，另一方面销售经理也能够获得其想要的信息。

（三）业务流程管控八步体系是一个完整的管理体系

业务流程管控八步体系并不是孤立的、单一的销售原则或者销售流程，而是一个由4个相互联系的要素组成的管理系统。这4个要素如图1所示：

图1

（四）业务流程管控八步体系是一个操作系统

业务流程管控八步体系是一个实用性和可移植性很强的操作系统。一方面，销售经理可以利用它对销售人员进行管理；另一方面，销售经理也可以对具体销售项目进行管理。不仅如此，依照业务流程管控八步体系进行管理，还将为企业保留许多珍贵的销售项目现场资料，便于企业对销售人员进行培训和提高销售管理水平。

二、

业务流程管控八步体系的构成

（一）主体构成

1．业务流程管控八步体系的五大组成要素

图2

2．业务流程管控八步体系的推进关系

图3

（二）基础组成要素：客户内部采购八步流程

客户内部采购八步流程是从客户的角度出发，对整个采购过程必须经过的一般步骤进行划分和描述。它通过跟踪和记录客户采购项目目前的状态以及客户、竞争对手的回应，依据对内部采购八步流程的划分，分析并确定目前客户采购所处的阶段，让我们更清晰地了解如何对这八大流程进行分析，该从哪几个方面着手。客户内部采购八步流程包含8个阶段，如下表所示。

表1

①发现问题，提出问题。

一般公司都有现成供应商，我们的机会点就在于寻找现有客户与现有供应商合作中的不满或者问题，往往问题越大，我们就越有机会。所以，采购方的需求酝酿阶段是销售方介入的最好时机，毕竟先入为主，销售方可以在这个阶段影响采购方之后将提出的采购标准。

②分析研讨，确定预算。

了解客户目前对采购的预算，确认项目立项的可能性。万一预算少了，客户一般都要向其老板进一步申请。这时，你与对方老板见面的可能性较大，因为订单的经办人有时无法说服他自己的老板，就很有可能请你协同说服。

③项目立项，组建小组。

紧接着，在客户项目立项阶段，销售顾问应当提供准确的信息，培养内部的spy立项，准备应标。因此，销售顾问需要对内部采购流程相当了解，如此才能建立项目采购的优势。

④建立标准，稳定目标。

当客户的采购部门开始收集信息和标书时，销售顾问应当在内部确认招标范围，主动了解技术表述的内容，参与制定采购标准，目的是建立客户关系，同时了解竞争对手以及客户内部的人事关系。

⑤确定招标，初步筛选。

经办人通常是客户内部的采购经理类角色，他需要发布信息、收集信息，同时初步筛选合格的供应商，一般是从10家供应商中筛选3家，为确定首选供应商作铺垫。

⑥认准首选，筛供应商。

通过对技术标与商务标各个因素的考量而确立筛选的标准，如价格、质量、品质、品牌、行业标准、职业化、关系等，以此来确定首选的供应商。

⑦合同审核，合作谈判。

对于采购方来说，确定供应商后，要在谈判中尽量压低成本，并为企业争取有利的付款方式，以降低风险。该项目后续实施如何，很大程度上取决于合同条款上的具体规定，所以该过程是非常关键的，客户可能专门组织谈判小组，与首选供应商商谈具体的条款。

⑧双方商定，签约成交。

具体商务条款经双方商定后，双方法人签署合同，开始进入具体的合作及售后服务阶段。在该阶段之前，可以说销售方是很成功的，否则客户也不会选择和其合作。但有人错认为销售活动到此结束了，其实还没有，这只是开始，如何将该客户绑定为企业的忠实客户才是重点，这就需要销售方在实施过程及售后客户关系维系方面下工夫了。

1．客户内部采购八步流程描述

业务流程管控八步体系的起点是客户内部采购八步流程。

产品、服务的供应方了解客户内部采购流程的目的是提高销售的成功率。每个客户都有自己的一套内部采购流程。销售方要想实现销售，必须按照客户的规则行事，根据客户的内部采购流程一步一步推进销售过程。如果无法随着客户的内部采购流程不断前进，就意味着销售方的销售失败了。因此，在大额订单销售中，销售方在规范企业内部的销售流程之前，应该首先关注客户内部的采购流程。

客户内部采购八步流程是业务流程管控八步体系的基础组成要素。大额订单销售最大的特点就是以客户为中心，在实际销售中的做法就是尊重客户的兴趣、需求和规则。因此，业务流程管控八步体系将“尊重客户的规则”放在了第一位，销售和管理都是围绕着客户内部采购八步流程展开的。业务流程管控八步体系从两个方面向我们介绍了客户内部采购八步流程。

①从理论推广的角度，向我们介绍了客户内部采购八步流程的一般形式和步骤。

②从实际应用的角度，向我们介绍了客户内部采购八步流程的操作和应用，譬如如何根据客户内部采购八步流程来收集和使用有关客户、竞争对手的信息。

一般而言，当客户发现本企业中存在问题或需求之后，会研究解决问题或者满足需求的方案，并确定预算。一旦项目立项，客户企业首先会制定项目采购小组成员的资格要求，确定项目采购小组成员。项目采购小组会确定项目招标工作的目标与分工，进而制定采购标准（包括资质要求、评标指标、评审过程和规则等），并确定各项评价指标的权重；根据评标规则，项目采购小组编制招标文件，明确招标的细目要求，并向供应商发出招标通知；供应商在接到招标通知后，准备有关资质证明，递送给客户项目采购小组；项目采购小组审核供应商的资格，淘汰不符合要求的供应商，并向资质符合的供应商发出标书；供应商经过准备，提交应标书；项目采购小组评审应标书（除价格以外的部分），并填写评审表，然后根据评审分数确定备选供应商，编制评标报告和招标评审表提交给企业的高层管理者；客户企业高层管理者在审批评审表后，决定首选供应商。此后，客户企业与首选供应商展开合作谈判，确定协议内容。当双方对协议达成一致意见后，签约成交。

案例

某集团的设备采购流程

某集团经理杨某接到集团下属某工厂厂长的报告，得知该工厂一台重要设备由于老化，目前产能只有正常情况下的70％。该厂长请示转让这台设备，购置新设备。

杨某心中产生了两个方案。第一个方案：现在就转让设备，购置新设备。第二个方案：等过两年，当现有设备接近报废时，再卖出设备，购置新设备。如果两年后再购买设备，新设备的价格会比目前低；但是现在转让设备的话，旧设备的残值比较高。从价格费用上看，两种方案不相上下。但是，目前工厂的产品非常畅销，如果产能下降，将影响到工厂的效益。因此杨某决定：现在就出让旧设备，购进新设备。

于是杨某通知工厂厂长，让他全面负责新设备的购买事宜。

目前这种设备全部是进口的，产地有在美国的，也有在日本的。该厂长考虑到日本设备的零配件通常是非标准化的，很难找到替代品，给设备的售后服务带来很大的限制，于是决定选择美国的厂家。

在与几个美国厂家进行接触后，该厂长决定将范围缩小至采用某种新技术的厂家。这种新技术能够提高设备的标准产能，同时其设备的寿命也比其他设备长。

在剩下的这几个厂家中，就有原来的设备供应商，双方合作已经好几年了，该供应商的售后服务不错，双方合作很愉快。最后，该厂长向集团经理杨某提议由原有供应商来提供新的设备。杨某同意了该提议。

双方在价格、售后服务等方面进行了商讨，并制作了合同。

双方签订了合同。该厂的设备采购项目告一段落。

2．机会分析

一个销售项目的成败，取决于两个方面的影响：

（1）吸引力

“这张订单值得做吗？”这个问题是所有企业进行销售时所要考虑的问题。只有这个销售项目能够给企业带来利润，企业才会有动力为之付出努力。因此，评估一个大单销售项目可能获得的利润，是进行销售时要做的第一项工作。

影响销售方企业在销售上所获利润的因素有如下两方面：从客户角度出发的项目本身价值，以及销售方为了完成该项目所需投入的资源。一方面，只有客户认为项目本身的价值高，项目才有可能以较高的价格成交，项目的利润空间才足够大；另一方面，只有销售方所投入的资源尽可能地少，才能够降低成本，提高项目的利润。

（2）可行性

“这张订单能够做出来吗？”尽管订单的利润很高，我们很感兴趣，但是如果我们没有办法获得这张订单，那么，我们所设想的利润也就无法实现。因此，除了评估一张订单可能产生的利润之外，评估取得该订单的可行性也是前期工作之一。

影响销售方企业获得订单的因素有三方面：第一，销售方自身的资源能力。为了完成该销售订单，销售方必须投入哪些资源？销售方是否能保证这些资源的到位？第二，竞争状况。对该订单感兴趣的竞争对手有哪些？他们的实力如何？我们是否能够在竞争中获得优势？第三，客户内部因素。尽管客户企业在选择订单的提供商上有一套严格的标准，但是决策权的执行无法排除决策人员的主观因素。除了客户企业本身的需求之外，与订单有关的客户内部人员对我们获得订单与否的影响也非常大。

3．销售漏斗的应用

（1）销售漏斗状态的分类

销售漏斗是一个非常实用的销售管理工具，它通过对客户进行优先排序管理，确定了企业的资源调配、销售人员和管理人员精力的投入分配。利用销售漏斗来分析客户目前所处的销售状态时，可以将客户的状态划分为客户搜寻、进入漏斗和最佳状态3种。

判断客户所处的状态，有以下几个指标：

①客户搜寻状态。

客户已经发现问题，或者提出需求；

客户已经提出预算，或有财政计划。

②进入漏斗状态。

客户有明确的项目，并已经立项；

客户已有采购进度计划或采购标准；

客户正式筛选项目方案。

③最佳状态。

客户已经确定我们为首选供应商；

开始合作谈判；

签约成交。

（2）资源分配

处于不同状态的客户，其项目成交的概率大为不同。处于搜寻状态的客户，其项目成交概率要比处于进入漏斗状态的客户低，而且对于要想使其转化为进入漏斗状态的客户，我们需要付出较大的成本；而处于进入漏斗状态的客户，其项目成交概率要比处于最佳状态的客户低，但是经过努力，极有可能转化为最佳状态。所以，根据客户所处的销售漏斗状态的不同，我们应当投入不同的资源和精力，如图4所示。

图4

（3）客户内部采购八步流程各阶段所处的销售漏斗状态

根据销售漏斗各个状态的特点，我们可以发现，客户内部采购流程的8个阶段分别处于不同的状态。客户内部采购流程的第1～2阶段处于客户搜寻状态，第3～5阶段处于进入漏斗状态，第6～8阶段处于最佳状态。相应地，我们对处在不同阶段的客户所要投入的精力应各不相同，如图5所示。

图5

（三）主要构成要素（核心体系）：销售推进八步流程

我们知道，处于内部采购流程不同阶段的客户对应销售漏斗的不同状态。随着内部采购流程的推进，客户所处的状态也在向销售漏斗底部的最佳状态推进，这意味着销售成功率的逐步上升。

如何保证客户的内部采购八步流程顺利向前推进呢？也就是说，作为销售一方，我们应该作出哪些努力呢？我们为了保证客户内部采购八步流程顺利向前推进而作出的努力所形成的轨迹，就是销售推进八步流程。

销售推进八步流程是业务流程管控八步体系中的核心体系，是本书的重要部分，也是销售人员最为关注的部分。它是从供应方的角度对整个销售过程所必须经过的一般步骤进行划分和描述而形成的。它通过分析目前销售项目所处的阶段，确定供应方企业、销售团队和销售人员所应该完成的任务。它包含8个阶段：

①项目立项；

②初步接触；

③方案设计；

④业绩展示；

⑤方案确认；

⑥项目评估；

⑦商务谈判；

⑧签约成交。

由于销售推进流程的八个阶段与客户内部采购流程的八个阶段一一对应，如图6所示，因此，随着销售流程的向前发展，销售的成功率也会随之提高。在整个流程中，每个阶段的最终目的都是激发客户对销售方的兴趣，使其同意供应方参加客户内部采购流程的下一阶段。

图6

表2

销售推进八步流程具有很强的科学性，它对流程步骤的划分是基于客户内部采购流程的，销售流程的每个步骤都与客户内部采购流程的步骤一一对应，针对采购流程所处阶段的特点，从供应方的角度发现机遇、解决可能出现的问题，从而提高销售的成功率。可以说，帮助客户推进采购流程，也就是帮助企业推进销售流程。

销售推进八步流程是业务流程管控八步体系的主要构成要素，可以说其是业务流程管控八步体系的核心部分。业务流程管控八步体系是根据销售推进的八个流程来设计的，因此我们可以看出销售推进八步流程的重要性。销售推进的八个流程根据客户内部采购流程展开，描述了业务流程体系的整个动作过程；同时，我们可以从销售推进八步流程中得到更多信息，包括各阶段的里程碑与成功标准、各阶段的条件、辅助工具等。

（四）衡量阶段成功的标志：销售进展八大里程碑

所谓销售里程碑，是指在销售推进八步流程中的每个阶段，影响销售流程向前发展的关键事件，如图9所示。比如，合作谈判阶段双方合同的签订就是一个销售里程碑。如果没有完成预先设定的销售里程碑，销售就无法进入下一阶段，项目成功的概率也将大大地降低。当客户需要个性化解决方案、非标准的产品时，销售人员越早进入项目销售，成功率越高。

图7

销售各阶段的里程碑与成功标准主要描述的是销售推进流程处于各个阶段时的标志性事件，以及从一个阶段进入下一个阶段的特征。尽管销售经理可以通过客户内部采购流程来了解客户当前的状态，也可以通过销售推进流程来了解销售人员当前的工作，但是他仍然有疑问：销售人员所做的事情是否真的与销售进度相匹配呢？这就要求有一个标准用来判断销售的进度、状态。正因为有了销售各阶段的里程碑与成功标准，才使得销售管理人员通过对客户内部采购流程所处的阶段和销售推进流程所处的阶段进行对比，从而判断销售人员所做的工作的成效成为可能。另外，销售各阶段的里程碑与成功标准也通过报告销售项目当前的状态的方式向销售成交管控系统提供了管理依据。

1．建立销售里程碑的作用

①为销售提供一个明确的框架，让销售人员在推进销售进程时有章可循。由于大额订单的销售过程较为复杂、决策人多、采购金额大、跟进时间长，因此，如果没有模型的指引，销售人员很容易在销售过程中迷失方向而丢单。采取“标准业务流程和销售里程碑”模型，销售人员能了解自己目前处在什么阶段、下一步要进入哪一个阶段、每个阶段要达成什么样的目标，从而不会在跟进中迷失了方向。

销售里程碑相当于销售中的“傻瓜办法”，不仅新进的销售人员容易掌握和应用于自己的销售，而且老员工也能利用其进一步总结、提升自己的大客户销售技巧。

②为销售的跟进情况提供一个分析工具。比如，小黄在跟进一个项目，向A经理请求做一份方案给客户。A经理可以利用销售里程碑来帮助小黄分析对该客户的跟进情况。

根据小黄的描述，该项目已经跟进到了“方案设计”阶段，这意味着“方案设计”的前两个阶段“项目立项”及“初步接触”已经完成了。

根据以上分析，A经理向小黄了解到“项目立项”及“初步接触”的销售里程碑情况，从而通过里程碑了解了这两个阶段的完成情况。

在该公司，“项目立项”及“初步接触”的销售里程碑表现为这样几个关键事件：

与关键决策人取得联系；

了解客户关键需求（或采购指标）；

客户认可公司。

A经理根据以上内容对情况进行了解，了解到第一点和第二点还未完成，即还不清楚关键决策人以及客户关键需求，这意味着该项目还仅停留在“项目立项”阶段。鉴于此，A经理否决了小黄做方案的要求，同时督促小黄尽快了解决策人情况，并与其取得联系，同时要把客户的关键需求了解清楚。

在这里，A经理很好地利用了销售里程碑对销售人员小黄的跟进项目进行分析和跟进，避免了一次急于求成的提案要求。

2．为销售推进提供预警功能

例如，在以上案例中，小黄提交方案后，客户却一直推托，迟迟没有答复，这意味着该项目卡在了“方案设计”阶段。怎么办呢？小黄这时可以利用销售里程碑来分析问题出在哪儿。

小黄分析了“项目立项”及“初步接触”阶段的具体完成情况。在复查这两个阶段的具体情况时，小黄发现：在了解客户关键需求这个销售里程碑事件中，客户只是提了模糊的需求，并不是明确的、关键的需求。问题可能就出在这里，小黄又与客户采购项目负责人进行联系，运用了明确需求的技巧，让客户进一步明确了自身的需求。小黄根据客户明确的需求把方案重新制作了一遍，该方案终于得到客户的认可。

销售里程碑为销售提供了一个很好的推进工具，但在销售过程中，销售人员要随时留意出现的成交信号，不能过于死板。遵循流程不是目的，成交才是目的。

（五）有力的材料分析：销售进展阶段八套辅助工具

销售进展阶段八套辅助工具主要描述的是，在进行销售的各个阶段中，销售人员所需使用的不同辅助工具，以及销售经理进行管理时所需使用的辅助工具。这些辅助工具可以帮助销售人员在销售的各个阶段当中完成以下工作：

①记录销售现场的情况；

②记录客户的信息；

③对不同的信息进行分类管理；

④对当前应该完成的事情加以提示。

（六）销售进展阶段八大配套案例

针对销售进展阶段，我们还配套提供每个阶段步骤所常出现的一些案例，以帮助销售人员更好地理解和运用这个体系。具体内容请按下方提示领取。

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以上内容摘自 《业务流程管控八步体系》

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