国企改革三年行动成效 – 深化授权放权 完善公司治理的深投控模式

编者按

1月31日上午，全国国有企业改革三年行动总结电视电话会议在京召开。会议认为，在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，国企改革三年行动主要目标任务已经完成。

国企改革三年行动开始以来，在许多重要领域和关键环节取得重要成果。《国资报告》杂志邀请国资委相关业务厅局、地方国资监管部门、中央企业、地方国企、员工代表、产业链合作伙伴、专家学者等纵论国企改革三年行动改革成效。

今天，我们为您分享深圳市投资控股有限公司党委书记、董事长何建锋的署名文章《深化授权放权 完善公司治理的深投控模式》——

深化授权放权 完善公司治理的深投控模式

文 · 何建锋

深圳市投资控股有限公司党委书记、董事长

《国资报告》杂志2022年第8期

近年来，深圳投控深入学习贯彻习近平总书记关于国企改革发展和党的建设重要论述精神，全面落实国企改革三年行动各项工作部署，不断深化国有资本授权经营体制改革，推进公司治理现代化，初步形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系。公司服务大局、服务城市的能力显著增强。截至2021年底，公司总资产9348亿元、净资产3674亿元；实现营业收入2425亿元，利润总额309亿元，位居《财富》世界500强第396位。

坚持把党的领导融入公司治理，确保“党建强”

在改革实践中，深圳投控坚决贯彻“两个一以贯之”，把加强党的领导和完善公司治理一体推进，确保党中央、国务院决策部署落实到位，确保企业始终在党的领导下开展工作，确保公司党委“把方向、管大局、促落实”的领导作用有效发挥，推动制度优势转化为治理效能。

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深圳投控坚持以章程为准则管理企业，明确界定出资人、党委会、董事会、监事会、经理层等治理主体职责权限，注重各治理主体的流程建设和相互衔接，确保职责明确、运行规范、机制完善。严格落实“双向进入、交叉任职”领导体制，健全完善“三重一大”事项决策制度，修订完善党委会议事规则和党委研究决定事项清单、党委研究讨论事项清单，“先党内、后提交”成为公司重大事项决策法定程序。推动全系统300多家独立法人企业“党建入章程”全覆盖，指导系统企业党组织结合实际差异化制定清单内容，不断巩固党组织在公司法人治理结构中的法定地位。深化“卓越党建”模式，加强顶层化设计、项目化管理、绩效化考核、品牌化建设，推动考核结果与经营业绩深度挂钩，确保各项措施可操作、指标可量化、过程可检测，把党建工作由“软指标”变为“硬约束”，全面提升基层党建工作质量水平。

党建兴则事业兴，党建强则企业强。深圳投控把党的组织建到写字楼、生产车间、经营网点、工程项目、服务窗口……通过开展各具特色的党建工作，树立了一批国企党建品牌，在全国率先提出“跟党一起创业”理念，培育“党建” “园区楼宇”“产业服务”“重大项目”等特色品牌，推动党建与经营业务相融互促、服务国家战略落地实施。在建党百年之际，深圳投控党委获评“全国先进基层党组织”荣誉称号。

明确边界分层分类开展授权放权，确保“授得准”

作为授权链条上的关键一环，国有资本投资公司向上承接监管机构“出资人”权力，对下授予出资企业经营权，牵一发而动全身。深圳投控作为深圳唯一的市属国有资本投资公司，围绕强化企业市场主体地位，分层、分类加大授权放权力度，提高企业自主经营决策效能。

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一是深圳市国资委对深圳投控加大授权放权。结合国有资本投资公司改革试点工作要求，深圳市国资委对深圳投控董事会在投资、资本运作、担保等方面充分授权，确保企业更好履行出资人职责。比如，在投资方面，将境内主业不超过净资产20%、约700亿元的投资决策权限授予深圳投控董事会。授权改革后，需上报深圳市国资委审批的投资决策事项减少93%，国有资本运营效率大幅提高。

二是董事会对执委会、经理层加大授权放权。设立董事会执行委员会，将2名外部专职董事纳入其中，作为董事会常设执行机构，并授予其10亿元以下的项目投资决策权限。同时，在投资、产权变动、借款、担保、财务核销、预算决算、融资等方面，大幅调高经理层的决策权限，将经理层的投资决策额度提高6倍，自主决策公司本部及下属企业2亿元内的投资项目，让经营班子有权用、有干劲、有保障。

三是“一企一策”对下属企业加大授权放权。结合系统企业功能定位、治理能力、管理水平等发展实际情况，按照商业类、功能类、公益类等类别，在投资、产权变动、担保、借款、薪酬考核等方面，“一企一策”对下属企业授权放权。比如，对商业类企业，当企业资产负债率在70%以下时，授予企业决定境内主业范围内、国有经济主体占控制权的投资额最高不超过净资产20%且2亿元以下的项目。通过建立任务层层分解、权力层层授予、责任层层落实的分级授权经营体系，让企业真正成为自主经营、自负盈亏的市场主体。

四是率先探索完善“3 1”管资本治理模式。针对新收购的上市公司，探索以管资本方式参与公司治理，建立以章程为根本准则、董事监事履职为重要抓手、重大事项沟通为必备程序以及紧急情形干预为兜底保障的“3 1”治理体系，既维持企业自主经营权和企业家精神，又保证国有股东不缺位、不错位、不越位，促进国企与其他所有制企业高效融合发展。控股供应链龙头企业怡亚通后，大力支持怡亚通战略转型，完善融资管理机制，共享深圳国资的市场优势资源，推动怡亚通重新回到发展快车道，2021年怡亚通实现净利润5.1亿元，较上一年增长310%。

全面加强企业行权能力建设，确保“接得住”

权力“放得下”，还要能够“接得住”“用得好”。深圳投控结合公司功能特点，在把加强党的领导和完善公司治理统一起来的基础上，通过打造实施“卓越董事会”“卓越集团管控”“卓越绩效管理”，加快形成有效的公司治理结构，夯实企业管理基础，提升企业运营效率，确保各项授权放权接得住、行得稳、效果实。

一是打造“卓越董事会”，充分落实董事会职权。结合公司战略规划和主业方向，聘请相关金融专家、资深律师担任外部董事，建立外部董事占多数，内部董事、专兼职外部董事合理搭配、规模适中、专业互补的董事会。按照国企改革三年行动要求，推动105家各级子企业董事会应建尽建、配齐配强完成率达100%，外部董事占多数完成率达100%。结合授权放权改革，推动公司总部及下属企业充分落实董事会对经理层市场化选聘、契约化管理等重要职权，并从顶层设计、战略决策、组织管理、能力建设、评价考核等5个方面入手，全面加强下属企业卓越董事会建设。

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二是打造“卓越集团管控”，建设价值创造型总部。强化总部“战略引领 管理赋能 风险监督”功能定位，着力提高投资融资、产业培育、资本运营、战略管理、财务运营、风险管控“六大能力”，形成“小总部、大产业”的管理架构。构建“本部直接投资 产业集团投资 基金群投资”三层次投资架构，全面提升公司资本运作能力。建设结算中心和财务共享中心，实现预算、结算、筹融资“三统一”。积极探索大数据、云计算等新一代信息技术与企业管理深度融合的发展路径，推动决策辅助智能化、业务运作协同化和企业服务一体化。

三是打造“卓越绩效管理”，夯实授权放权管理基础。主动对标世界一流企业，全面导入实施卓越绩效体系，接轨国际先进规则，全面提升管理效能。在卓越绩效框架下，对公司企业文化、战略规划、管控体系、商业模式等进行系统梳理，全面诊断公司经营管理中的薄弱环节。坚持以闭环管理强化战略实施、塑造追求卓越的企业文化、持续完善协同化运作机制、健全科技创新生态体系、提升科学选人用人能力、加快数字化转型步伐等措施，推动形成灵活高效的市场化经营机制。

构建形成协同高效的监督合力，确保“管得好”

授权放权改革后，管理者仍要对授出的职权负有责任。为此，深圳投控同步建立起授权管理制度和事项清单，构建了较为完善的内控合规体系和全面覆盖、常态长效的监督机制，确保授权到哪里监督就要跟进到哪里。

一是探索制定完善授权放权管理清单。深圳投控重点对投资、资本运作、产权变动等16类事项提出了授权放权优化建议，制定了相应的授权放权清单，并根据企业运行情况和宏观经济形势进行跟踪评估、动态修订。各层级权责优化方案确定后，通过分类、分步修订企业《章程》落实对下属企业的授权事项，初步建成行之有效的治理模式。

二是探索建立协同联动的合规管理体系。深圳投控结合授权放权改革，推动合规管理制度重塑和流程再造。完善合规管理制度设计，在董事会增设合规委员会，新设首席合规官和合规管理中心。坚持依法治企，引导各级企业管理人员依法决策、合规履职、稳慎用权。加强风控内控体系建设，常态化开展系统企业内控体系监督检查评价工作，提升内控体系管理水平。重点加强授权放权中的投资事项监管，完善投前风险评估机制，强化投资项目后评价，确保合规管理与授权放权同部署、同推进。

三是探索构建全覆盖无死角的监督体系。坚持授权与监管相结合，将授权放权事项纳入重点监督范围，强化精准监督；以建设智慧监督、智慧审计等线上平台为抓手，充分运用阳光招采平台等数字化手段，提升监督效能；紧盯关键少数、关键岗位、关键领域、关键节点，将监督工作融入日常、抓在经常；建立纪检监察、监事会、财务总监、内部审计、内控、风控等监督资源协同联动的“六位一体”监督体系，为授权放权改革提供全方位、立体化的支撑保障，确保放活与管好相统一。

接下来，深圳投控将抢抓深圳“双区”驱动、“双区”叠加、“双改”示范等重大历史机遇，持续抓好国企改革三年行动、深圳区域性国资国企综合改革试验、对标世界一流管理提升行动等改革工作，对照“制度健全、动作到位、成效显著”的要求，动态评估、持续完善授权放权体制机制，努力在国企改革重点领域、关键环节取得新突破、形成新示范，全面提升企业核心竞争力，打造“高质量发展的世界500强”，加快建成国际一流国有资本投资公司。

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