企业内控建设及内控评价中经常存在的问题~（企业内控建设及内控评价中经常存在的问题有哪些）

企业内控要求保证企业资产、财务信息的准确性、真实性、有效性、及时性；保证对企业员工、工作流程、物流的有效的管控;建立对企业经营活动的有效的监督机制。

当前，市场竞争日趋激烈，如何增强企业的竞争实力，提高企业的经济效益，成为企业最关注的问题，在企业发展的过程中，如果没有内部控制，就算是看似强大的集团公司，也有可能迅速走向衰败。完善企业内部控制制度，保证会计信息的质量，对于完善公司治理结构和信息披露制度，保护投资者的合法权益并保证资本市场的有效运行都有着非常重要的意义。

尽管大家都认同内部控制的重要性，但是，目前仍有许多企业的内部控制并没有落到实处，主要还存在以下问题：

01理解和认识上有偏差

首先，体现在领导层对内部控制重视不足，观念落后。认为内部控制就是内部牵制或者是内部监督，没有认识到内部控制其实涉及企业生产的各个环节，而忽视了内部控制的实际应用。

其次，有些企业把加强内部控制与发展和效益对立起来。在业务拓展和风险防范的抉择中，侧重于抓规模，抓效益，一味强调争取所谓的“生存发展空间”，造成违章违规，遇到具体问题的处理，以强调灵活性为由而不按规定程序办理，大事小事厂长经理说了算。无视会计法律法规的存在，有章不循、执法不严，造成内部控制严重失效，或者一些企业即使已经制定出相应内控制度的企业，大多也只是停留在“写在纸上、贴在墙上”的表面文章，并没有真正的将内部控制制度落到实处。

02内部制度不健全，控制环境薄弱

企业制度不健全表现在以下三个方面：

问题一

企业制度不全面，企业规章制度没有覆盖所有的部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节．这样一方面导致企业工作秩序混乱，顾此失彼现象严重，另一方面，极易造成核算不实而使会计信息失真。

问题二

人事政策和实务不完善，人员岗位分工不明确，权责不能有效划分，交叉职权划分不清，也会出现人人可管结果无人会管的混乱状态，内部控制也就无从谈起。

问题三

企业缺乏相应的激励。不能真正激发企业中最具活力的因素“人”的能动性，员工将个人得失置于首位，做出不利于企业发展的事情。

03执行力薄弱内部控制流于形式

有很多企业制定了详细的内部控制制度，但在真正执行时，却又并不按照制度来办事，规定和执行脱节，那么不管内部控制制度多么完备都不可能真正起到控制的作用。

有些企业虽然有内部控制，但只是形式，内部审计职能弱化，没有人认真地去考核检查执行的效果，这样的话。无论制度多么先进、多么完备，在没有有效控制、考核的情况下，都很难发挥出它应有的作用。

建立内部控制制度要考虑以下几方面因素：

1.涵盖企业管理的各方面

企业经济活动本身是全方位的，只有涵盖了企业管理的各个方面，才能形成有机的整体，并调动所有人的参与，同时新的业务不断的发生，也需要制定相应新的制度，有的经济业务在运行过程中发现漏洞要及时进行修改、补充、完善，不适应的制度要废止，使内控制度覆盖各个角落和环节，不留潺洞，这样才能形成一个相对独立和完整的控制系统。

2.虑成本效益情况

企业要合理地测算出控制成本和企业利润的关系，在最大程度地发挥内控作用的同时，最大程度地降低成本，即效果最大化，成本最小化。这就要求内控必须在全面的基础上，既要重点地进行控制，叉要提高人员素质和技术，做到高效率运作，低成本支出，使企业在各个方面都能良性发展，要防止高度集权、僵化运作、效率低下。

当实施某项业务的控制成本大于控制效果而产生损失时，就没有必要设置控制环节或控制措施，这样虽然某些小错弊的发生就可能得不到控制，但相对于高昂的控制成本来讲，还是相对节约，能为企业带来更多价值的。

3.相互牵制和协调配合

设立内部控制制度还要考虑工作中各部门的相互牵制和协调配合，设立相应的管理控制机构。在相互牵制的环境下，各部门或人员必须相互配合，各岗位和环节都应协调同步，协调配合原则是相互牵制原则的深化补充。尤其要避免只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法而必须做到既相互牵制，又相互协调，从而在保证质量及提高效率的前提下完成经营任务。

4.有效的激励

在制定内部控制制度的过程中，还应重视建立有效的激励机制，任何事物的执行都离不开人的活动，大部分人是需要激励才能更好的完成工作所以一个有效的激励机制，对于实施内部控制有着非常重要的作用。企业各级管理部门和人员必须明确各自的职能和责任，建立明确的责任追究制度根据履行职责的情况在年末进行考评，依据考评结果，分别给予物质、精神奖励或处罚。对于履行职责差的人员，一定要有追究责任的过程奖要奖得心花怒放，罚要罚得心服口服，这样才能真正起到激励的作用。

5.有效的监督机制。

企业内部控制是一个持续的过程，这个过程需通过纳入管理过程的大量制度及活动来实现。要确保内部控制制度切实执行、执行效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制都必须被监督。

总之，内控制度是现代企业管理的重要组成部分，也是企业经营活动得以顺利进行的基础。一个有效的内部控制制度应该是全过程的，事前内控制度的建立健全、事中的严格控制执行、事后的及时激励总结，以及贯穿始终的监督，都应是一个持续不间断，相互补充相互完善的过程，只有严格按照制度办事，做到一视同仁，奖惩明确，考核到位。善始善终。才能使内控走向制度化、规范化的轨道。它需要企业所有人员的共同努力，才可能实现内部控制想要达到的目的，最终实现提高企业竞争力，提高企业经济效益的终极目标。

企业内控评价的一些共性问题进行整理分析：

1.模板化表述

内控评价除了必不可少的基本结构化内容、资料结构化定式外，没有什么固定的内容模板。能够让审议者了解并认可评价的起源、评价者的责任、评价的范围、评价的依据、评价的样本、度量的方式、度量的依据、存在的偏差、缺陷的性质与程度、缺陷存在的原因、缺陷的整改措施建议、认定整改有效的程序、诸多缺陷背后的深层原因与解决建议、评价的结论足矣。当然，评价报告不能缺少缺陷清单、底稿记录等评价过程证据作为支撑。

更深一步的评价，还会延伸到对内控管理机构提出评价结果利用、如何促进和提升内控管理的方式和方法。

2.缺少评价标准

内控是管理的一项职能，大的管理逻辑不能相悖，但控制标准因企业场景、业务不同而呈现各异。可能会有人说，可以设计成资产或财务损失额度或比例，不要忘了，内控评价是基于现实的控制设计分析评价、控制活动规范与结果现状的比对，当发现已经造成的经济或财务损失时，当然可以反映内控缺陷，但结果已经构成了另类性质的问题，这种标准适用该领域的评价，但不一定适用于其它业务域，标准的通用性自然不存在。

其实，想明白两个问题就可以解决，“内控评价是什么？为什么开展内控评价？”

由此，内控评价参照标准来源于两个层次：

一是单位层实施评价的原则指导标准；

二是来自于被评价的不同业务域的外规和内制。至于很多人会说把内控手册作为依据，前提是“内控手册中的内容得符合现实，流程和作业文件得有效，能够反映非常规事项的控制程序和标准”，这就是笔者经常提到的：简单复制的普适性内控程序不可能落地的原因。当然，还涉及到手册与制度的定位与互补关系，恐怕不少人到现在也说不清。

上升到管理角度，却不给建议

这种现象也比较常见，譬如：在内控评价报告中，经常存在“加强信息化建设”、“加强制度管理”、“完善内控建设”等表述，听着有道理，但怎么做的建议却没有，这就是形式上不能缺少的表现。

管理上的建议需要具体化才有意义，前提必须建立在对管理现状的客观诊断基础上，问题要中肯、明确，建议要具体、可行，衡量的标准是，所提建议能够给对方以“启发，是这么回事儿”的感觉。

比如，不同部门对同一信息的处理存在过大偏差或不一致的问题，不符合控制要求，这是控制运行缺陷的表现，但很难通过“制度、规则”的建立和约束加以解决，人固有的不确定性决定着产出的不确定性，怎么办？当然是借助IT工具提高控制有效性。

提出评价缺陷认定原则和执行标准，没有给整改的有效性程序。

这一点是我们的特色，迄今为止，还没有看到过任何一个在这方面有所反映的评价产出。既然划分了缺陷程度，也知道对缺陷要整改、效果认定，但不同程度的缺陷整改需要履行什么程序却没有说明，评价本身就定位成了“一次活动”，怎么能够闭环？

现实中，谈闭环的人不在少数，闭环有大闭环和小闭环，谈起来夸夸奇谈，做起来就忘了任何管理、作业乃至重要活动都需要闭环，这就是所谓的灯下黑。