群内，有一个群友提出了一个问题，问题是年中的时候发现差旅费超预算10万，你要怎么办？
摘取了两个回复得比较好的
群友A:
1.合理性判断
2.如1不合理，则判定具体是哪个事业部或者细分颗粒的部分超预算，从该颗粒的其他费用均衡
3.从时间纬度上，累计对比超预算，可从后期预算平衡，保持全年预算合理性。
4、以上基于预算编制合理，如预算编制不合理，滚动预算调整至合理。
群友B:
1、我过去做预算模型的时候会把导致差旅费发生的各项原因参数化，类似于原因a的差旅费=次数*单次参数。这里的原因一般会具体到某个业务场景的某个行为或者人头之类的；
2、一般来说单次参数的设定，如果业务是稳定的，且有历史数据，那么在做预算的时候会根据历史数据计算一个参考值提供给对这个参数负责的业务老大，以及给出我依据客观环境和公司整体费控目标的变化情况提供的次年上浮或下调建议，由他决定次年的标准要上浮还是下调，再和财务老大确认，最终老板拍板；
3、所以超出十万，就会先看是次数超了，还是单次参数超了；
3.1、如果是次数超了、单次参数没变，那么一般来说我们的业务收入也应该是超出预算的，这个时候只需要把情况披露出来，说明我们的业务进度比预期要快。再根据现金流情况给出是否需要降速的建议，再由老板们拍板决定；
3.2、如果次数差不多、单次参数超了，那么就需要对这个参数做专项分析，看导致参数超出的原因是什么，以及是一个偶发性状况、还是一个持续性状况；
3.2.1、如果是偶发性状况，那么根据现金流情况，决定是暂时忽略继续跟踪，还是需要增加现金流攻击，或是需要从其它费用项的预算上缩减开支等等处理方案；
3.2.2、如果是持续性状况，这个优先级就要拉得比较高了，拉一个小组讨论如何应对。方案方向比较多，就不展开了；
3.3、如果次数和单次参数都超了，那么参照3.1和3.2对两个因子分开分析
按我过去的习惯，如果影响的金额占整体预算比例不大，一般不会迭代预算，调预算连带的事情太多了，能单独拎出来项目化跟踪就项目化.
举个简化版的栗子，比如公司的差旅费发生原因与客户相关。那么在做预算的时候，可以把客户分成存量客户和增量客户，存量客户设定一个流失率a，以及一个定期客情维护的频率b，a和b就可以得到每个月为了存量客户出差的次数c，再结合差标d，就可以得到存量客户每月的差旅费预算了。
增量客户的话，就要结合业务侧提供的销售计划，比如在销售预算方案中计划新拓展的客户本地和异地的预期，以及每拓展一个异地客户需要为此出差的次数，再结合差标大概就能算出增量客户每月的差旅费预算了。
其实我们之前大体上会通过这样的方式给业务侧建一个简单的模型，告诉他们异地客户和本地客户的ROI不一样，以及从成本的角度一个对公司收益比较有贡献的异地范围。
单次参数大体上是以上参数的一个集合，如果差旅费比重大的话，这个参数未来有一定概率会成为业务侧的一个考核指标。给一个综合的考核指标，告诉他们哪些因素会影响这个指标，更有利于刺激他们全盘考虑所有的影响因子，要么提高每次出差的效率，要么尽量拓展本地客户，这些信息都要财务BP看的话，反正我是看不过来，还是帮他们定好方向让他们自己往前冲靠谱些
群友B 的分析思路，非常有见地，运用因素分析法，二分法拆解问题发生的原因，这就是作为一个财务BP要具备的思维，也是财务BP融于业务部门的一个很好的分析案例，值得我们学习。#财务##财务BP##业财融合#
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