知风云：国企改革三年行动临近收官，各项改革工作可以说正式进入到了收尾阶段。但三年行动收官并不意味着国企改革进程的结束，尤其对于科改企业来说，如何进一步激发科技创新动能，深化改革将是三年行动结束之后的重要课题。
作者|知本咨询国企激励研究院 孙博晖
编辑|亿亿 校对|阿苓
在今年的6月8日，国资委召开了“推广‘科改示范行动’经验、强化科技创新激励专题推进会”，此次会议可以说为科改企业之后的改革指明了方向。
会议中明确提出了多项针对科改企业的改革举措建议，其中有两件事项知本咨询认为是现阶段科改企业迫切需要的，即“对于具备条件的科研团队，特别是首席科学家、科技带头人等，赋予科研人员更大技术路线决定权、经费支配权、资源调度权、绩效考核权”和“鼓励采用项目经费‘包干制’等新型管理模式”。
这两件事我们总结一下，其实就是项目经理负责制和项目经费包干制。
为什么这两件事这么重要，而且是现阶段改革的重点？
以前我们关于科改评估的文章提到过5个模块的重点任务，分别是完善公司治理体制机制、健全市场化选人用人机制、强化市场化激励约束机制、激发科技创新动能和坚持党的领导和党的建设。
前两个模块的任务在三年行动期间各企业应该都基本完成了，后续的工作重点在执行到位，而市场化激励约束和激发科技创新动能是随着企业的发展，需求不断变化不断增多的。
而在现阶段，最重要的就是建好机制，打好基础，以便未来能够灵活的应对各种情况。
而项目经理负责制和项目经费包干制涉及的是企业创新最重要的两个方面，人和钱。乍一听各位可能有点摸不着头脑，没关系，我们把这两件事拆解一下，就明白是怎么一回事了。
我们先说说什么是项目经费包干制。为什么不先说项目经理负责制，我们这里卖个关子，等说完项目经费包干制您就明白了。
我们现在很多有科研属性的企业，项目申报的时候要编制非常详细的预算，详细到每一个科目，比如设备费、材料费、差旅费、知识产权费等等，而且越详细越好，细节也要清楚。
作为一个科研项目的负责人，对财务的相关工作可能不会十分清楚，因此，有可能会导致预算编制的准确性受限。
同时，某些科研项目在初期对于每一科目的预算把握不会太准确,在这种情况下，立项初期就明确科研费用的预算和使用，是违背科研规律的，长期严格的管理方式对科研人员的积极性也是一种打击。
而项目经费包干制打破了这种管理制度。
施行项目经费包干制，项目预算中只确定经费总额，但无需编制明细费用科目预算，项目人员在项目过程中可根据实际经费需求按规定使用和列支。
通过这种方式实现了科研经费的“松绑”，能够进一步提升科研效率。
当然，项目经费包干制也不是简单的取消预算编制，这种方式更多是在高校的科研工作中使用，想要移植到国有企业的土壤环境中生存，必然还是要进行一些调整和变化的。
企业做经费包干制，给科研人员松绑是一方面，但企业的研发不像在高校中，很多时候一些设备费、材料费等直接费用是非常明确的，而且结合企业的集采要求，可调整的空间也相对较小。
所以企业的项目经费包干制，更加侧重在减少科研人员非科研工作的压力，以及提升对科研人员的激励这两方面。
知本咨询认为，要想在国企做好项目经费包干制，需要把握好以下4点。
一、把握包干范围
所谓包干范围，一是指哪些项目可以包干，二是指哪些支出可以包干。
在这两点上，我们可以看一看《国务院办公厅关于改革完善中央财政科研经费管理的若干意见》（国办发〔2021〕32号，以下简称32号文）里面的一些规定。
比如“在人才类和基础研究类科研项目中推行经费包干制，不再编制项目预算。项目负责人在承诺遵守科研伦理道德和作风学风诚信要求、经费全部用于与本项目研究工作相关支出的基础上，自主决定项目经费使用。”这里非常明确的点出了人才类和基础研究类项目，要求推行包干制，项目负责人自主决定经费使用。
这类以人为主体的科研项目，往往对设备的预算要求不高，但是对人的激励非常看重，所以这类项目只有更需要灵活的预算编制，以提高对“人”使用经费的比例。
在支出方面，32号文也有所提及，“进一步精简合并预算编制科目，按设备费、业务费、劳务费三大类编制直接费用预算。直接费用中除50万元以上的设备费外，其他费用只提供基本测算说明，不需要提供明细。”这里其实是对经费包干制的最好解释，预算分大类，不提供明细。
这样对于像劳务费这种不易明确的支出项，在编制上也能更加灵活。
另外，对间接费用的比例也有了突破，“间接费用按照直接费用扣除设备购置费后的一定比例核定，由项目承担单位统筹安排使用。对数学等纯理论基础研究项目，间接费用比例进一步提高到不超过60%。项目承担单位可将间接费用全部用于绩效支出，并向创新绩效突出的团队和个人倾斜”。
总结来看，越是以人为核心的科研项目，越应该采用经费包干制，经费的使用上也要侧重对科研团队的激励。
在企业中，如果要更好的使用项目经费包干制，可以参考相关政策的导向，对企业内的项目进行分类，对于依赖科研团队进行基础性研发或者技术改进的项目，采用项目经费包干制，同时，加大对项目团队激励的支出比例，设定好阶段性的目标和绩效考评标准，将经费充分应用。
二、配备财务助理
经费包干了，但不代表经费的预算编制可以随便填。前面也提到了，对于有的支出项目，可以合并填写，不计明细了。
但前期预算的总额，项目过程中的支出都还是要有理有据的。
如果让科研人员来做，那就还是变成了“想做科研，先做个好的财务了”。这种时候，建议企业为项目团队配备专门的财务助理，为科研人员在预算编制、经费报销等方面提供专业化服务。
如果具备条件，建议在项目团队组建的时候，就配备专职的财务人员，规模较大的项目可以结合工作量，配备所谓的财务专员，专职为项目提供财务辅助；规模不大的项目，可以多个项目配备一个财务人员，统筹处理相关的财务工作。
团队建立绩效考核的体系时，要把财务人员纳入团队绩效考核的范围里，将经费的预算编制和后期使用作为财务人员的考核项。
同时也为财务人员设置一定的激励比例，后期在科技成果转化的收益奖励过程中，也可以结合财务人员的工作情况进行一定的奖励。
三、建立支出管理制度
经费包干不光是预算的事情，更重要的是合理合规的把钱花出去。
所以需要企业建立完善的经费支出制度，规范化经费的使用和报销。对经费的使用审批规范化，明确审批部门和审批人，经费报销审批到经费到账的时间控制在1个月内。
建议企业集成资产管理、材料采购、国内差旅、出国审批、人事信息等多个系统平台和财务系统的对接、整合，实现项目在研发过程中主要经济业务的全过程信息化管理。
同时，要建立经费使用的监督和绩效评价体系。结合项目完成情况，对项目经费的使用做出综合评价，费用中重点加大对科研人员的激励，项目经费使用到位、科研成果达到甚至超过预期的，在经费支出上可以进一步向科研人员的薪酬与现金激励上倾斜。
在项目的各个重要里程碑阶段对经费的使用进行审核，严格把关监督，确保经费的使用合规。出现经费使用违反规定、不合理支出情况的，对项目负责人和经费的经手人要进行严格的追责。
四、给项目经理赋权
经费预算编制都松绑了，但是到了使用中，如果团队的领导或者项目经理没有使用的权限，还需要层层上报审批，那么项目经费包干制就变成了一纸空谈。
这也是我们在最开始提出的，为什么要把项目经理负责制和经费包干放在一起说。
刚才也提到了，能够实施项目经费包干制的项目，多是以“人”为核心的项目，这种情况下项目经理是第一负责人，也是最能够有效支配经费的人。所以务必要给项目经理赋好权。
为什么提出要赋予科研人员更大技术路线决定权、经费支配权、资源调度权、绩效考核权？
实际上，这是一个项目能够有效运转的基础，科研人员能够决定技术路线，就意味着，整套技术解决方案的细节，科研人员都很清楚，在这种情况下，经费的预算、使用计划和资源的整体调度都能够更加有效率，项目团队也能够更好的掌握。
而绩效考核是整个项目团队的动力基础和评价标准，如何合理地衡量每一个项目成员的工作内容和完成情况，项目经理是最有发言权的。
因此这4项权利保障了一个项目的合理运行，也保证了企业在实施经费包干制以后，项目的经费切实有效率的运作了起来，并且用到了实处。
最后，要提醒大家，上述的内容各位还要结合自身的情况，一企一策的制定适合自己企业的科研管理机制。
科研改革可借鉴的案例很多，但是不是适合自己还要谨慎斟酌，路要一步一步走，希望各个企业都能找到最适合自己的改革方向。
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