内控有没有价值，最好的回答就是：美国上市、A股上市、H股上市都需要出具内控评价报告，为CEO 和CFO 签署内控有效性书面意见提供合理保证。但内控部门不能为了完成合规审计而作为一个trouble-maker ，应该是一个value-maker，助力经营。
总的来说且个人来看，有四个方面：
1、发现问题-分析问题-解决问题
讲一个亲身经历。因需要梳理客服流程，需要访谈客服专员。客服人员反馈大额时间漂移订单（指系统记录时间远远大于实际运行时间的订单）无人处理，持续1个月无人处理，导致司机账户出现百万级余额，司机可以随时把钱提走（司机没有提走，从没有看到这么大的余额，害怕且还督促客服抓紧处理）。我听到这个讯息后，立即冻结司机账户且停止提现，全面摸底全量订单数据，发现还有10笔订单，风险敞口均达到百万级以上。发现这个问题后，内控人员调取所有邮件，诊断哪个环节出现问题，调查发现职责不清，无人操作，属于“人人都管，人人都不管”的现象。如何解决问题？因职责不清晰，内控部门主动牵头成立大额异常订单处理小组，这个项目持续2个月，成为内控部门当季度明星项目。
2、推进产品优化、技术改进
还是上面的例子，仅靠事后的紧急处理难以根治此类订单发生，一旦处理订单时间超过10天（订单发生后10天，司机可以提现），司机可以全部提走账户余额，后果不可设想。内控人员与产品、技术讨论后，正式提出需求：技术阻断时间漂移。经过技术改进，时间漂移订单不在出现，大额异常订单处理小组也就没有存在的必要了。
再举一个例子，在梳理客服流程时，发现客服同学在处理订单无费（因司机原因，未提供服务却产生订单）时，发现需要经过两个步骤，一批客服人员在一个端口操作乘客账户，另一批客服人员在另一个端口操作司机账户。这样存在两问题：只调整乘客账户未调整司机账户；拥有此权限的客服人员可以随意调整用户账户余额，包括自己账户。内控人员与客服人员、产品人员沟通后，提出改造客服系统，实现一键式调整，并收回此权限，圈定部分人员处理此操作。最终结果，客服人员调费工作大幅效率，消除随意修改用户账户余额风险。
3、知识转移
做任何工作，都有工作方法。内控也有很多方法论，比如风险地图、授权体系量化分析（QCT）、COSO模型、RCDI模型、三图章、GEIT框架、IT BSC、企业架构的Zachman框架等。以上都是在德勤做风险管理时学习到的，有很大的用场。但，随着工作经验的提高，一定要有适合自己的、高思维、高层次的模型来指导自己工作或厘清思路，我开发了一个内控的Template，即五确认一兑现：问题确认、差距确认、原因确认、措施确认、责任确认、跟进监督（checklist）。这个方法，被客服部门、运营部门运用的很不错。
4、宣贯风险意识、维护公司声誉
内控人员因为工作职责原因，与其他部门沟通的频率较多，谈话间时刻警示风险意识，让风险观念根植每一个部门，而且风险管理有其能动空间。另外，在访谈过程中，经常遇到员工发牢骚、吐苦水，如何改善员工关系、提升公司形象，成了内控人员一个重要工作。内控人员了解公司大多的坑点、糟点、负面信息，如何消化并转为顺势，也成了内控人员一个重要工作。
5、为领导提供业务流程全景图
内控工作一个重要的成果是，流程框架（full process framework）及流程描述。如何让未参与业务、不清楚业务的领导，在很短时间内了解全公司的业务，成为内控人员努力的方向。
简单来说，流程框架达到的效果：支撑精细化运营，数字化决策；流程描述达到的效果：紧盯资金线、权利线、流程线；流程框架和流程描述终极达到的效果：描绘每个部门的流程全景图，串联所有业务。
内控工作另一个重要的成果是，内控体系及建章立制。坚持“公司一盘棋、管控一体化、项目一条龙”，最终实现“靠制度管理、用规则约束、按流程办事、凭机制兑现”的实际效果。
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