作为人才密集型企业，薪酬激励一直是工程企业关注的重点之一，特别是在目前的社会大环境下，行业面临着诸多的挑战，人才供给上已发生本质性的变化。同时，随着企业业务转型升级，对人才需求也更加多样化，找到合适的人才并留住人才是工程企业共同面对的难题，但总体来看目前工程企业人力资源管理的水平并不高。这种情况下，更体现了精准激励的重要性，精准激励不仅意味着投入最少的资源来达到最佳的效果，这种有效的激励更会为企业的增长与发展提供源动力。
实施精准激励，首先要有完善的职业发展体系，做好事业留人。精准激励的前提是公司需建立完善的职业发展体系，从而激励员工成长，为事业留人提供可能。完善的职业发展体系应该明确各序列各层级对应关系，便于员工横向流转时的职级转换；同时，完善岗位交流机制，促进员工多角度发展。根据公司人员类别，设置专业序列，便于员工专业化的职业发展，并根据不同类型员工的价值贡献设计不同的上限，使不同岗位的员工均有足够的发展空间。此外，应给予无职务员工更多的上升空间，鼓励管理类普通员工的专业精神，同时完善晋升管理机制，做到“能上、能下”。
其次，企业需要完善薪酬分配模式，做好关键岗位激励。
对于规模较大的企业来说，薪酬分配可以分为一次分配和二次分配两个阶段。一次分配，主要考虑四个部分：一是留给总经理的奖励基金，一般建议奖励基金的额度占工资总额的一定比例，例如3%-5%，内容包括专项奖励及工资总额调节等；二是部门领导的薪酬分配，其分配的金额一般通过效益系数与企业经营业绩和个人考核结果挂钩；三是生产单位和独立核算的子公司的分配，一般根据单位或子公司的历史基础确定工资份额，在与业绩正常挂钩的基础上建议增加企业整体业绩贡献度的挂钩；四是职能管理部门和生产辅助部门的分配，一般根据历史基础和市场水平确定工资总额，因其工作与企业业绩呈弱相关，可根据企业工资总额浮动比例来确定部门工资的浮动比例。
二次分配阶段主要包括两部分内容，一部分是根据各部门、单位员工的岗位价值或业绩贡献进行分配，另一部分是留给部门领导的调节权，将这部分分配权力交给更熟悉员工日常表现及能力态度的相关负责人，调整的幅度控制在10%-20%为宜。
关键岗位包括业务部门负责人、新型业务部门的负责人、技术管理岗位、高级专业技术岗位及职能部门负责人等，这些岗位需结合其工作特性结合不同考虑因素设计相应的激励模式。比如对于技术管理类岗位，除了需体现其技术管理职能及生产职能外，激励也应体现其创新研发职能的成果。
在完善职业发展体系、薪酬分配模式的同时，还要丰富留住骨干人才的手段。
骨干作为企业发展的中坚力量，需要格外重视，企业可以通过有吸引力的福利计划留住骨干。
福利计划方面，如微软今年在面对google等竞争对手挖人时制定了更重福利的留才计划。首先微软替换了决定红利和晋升的数字评级系统，并将股票报酬预算提高15%。此外，提高了员工的教育和儿童保育福利，增加员工干洗和视频递送费的补贴，在公司增加零售食品服务并恢复了在储藏室提供免费毛巾的服务。计划实施后，其人员流失率从2005年的18%降低到了8.3%，可见福利计划是行之有效的。
除了较为常见的经济性福利（金钱方面补助，如交通补贴、住房无息贷款、年节奖品等）、工作性福利（带薪休假、工费进修、弹性工作制等）、娱乐性福利（促进员工社交或休闲娱乐相关的活动，如运动会、节庆活动、年终晚会等）及设施性福利（如员工餐厅、宿舍、健身中心等）外，菜单福利计划是近期愈发常见的福利计划。菜单福利计划是指提供多种福利组合，允许员工在既定福利预算中选择一个最适合自己的福利方案，以此增加福利计划的吸引力和满意度，提升留才效果。
而对于核心骨干，通过中长期激励留住核心人才是重要方式。中长期激励常用的有七种武器：项目收益分红、项目跟投、岗位分红、股权激励、虚拟股权、超额利润分享、限制性股权激励。其中岗位分红、股权激励和项目分红不受工资总额的限制，可以在此三项上多做尝试。
对于不同部门或职能的员工应采取不同的激励手段，尤为重要。
工程企业中，常见人员可分为经营管理人员、职能管理人员、项目管理人员、设计人员以及总承包人员。
针对高管的薪酬激励，应与其对经营结果负责的工作特点相结合，一般采用年薪制较多。高管激励主要考虑三方面问题：年薪标准如何制定，如何处理短期与长期激励，以及不同规模或业务的高管应如何设置差异化的薪酬。目前用于激励高管的措施主要有四种：一是根据考核制度，通过基本年薪及绩效年薪兑现激励；二是设计院使用较多的绩效奖；三是对基础工资外的部分进行按比例分成；四是民营企业应用较多的模拟股权。
职能人员的工作一般多为难以量化的事务性、督办性及参谋性的工作，且此类工作一般进程较为缓慢。对职能人员的激励要点是进行合理的层级划分，对不同的层级设定不同的工资固浮比，一般级别越高的员工，浮动的比例越大，最终形成高能力、高责任、高薪酬式的激励。层级可根据岗位的价值进行区分，或根据具体的岗位专业进行划分。因此针对职能人员，目前主要应用的薪酬模式多为职务等级工资制及岗位工资制，薪酬结构多为基本工资、绩效工资及年终奖三部分组成。
项目管理人员，更多指的是施工项目的管理人员，其工作具有项目周期长、影响项目效果的因素较多及项目往往远离总部等特点，且由于各个项目情况不同，这类人员的激励规则需要清晰明确，对关键岗位的激励也需要特别予以重视。目前，主要有四种激励模式：项目管理责任制、项目经理负责制、项目经理承包制及项目合伙制。对项目管理人员的薪酬激励一般为多要素激励，具体的激励形式包括效益奖、进度奖、安全奖、质量奖、技术奖等。项目管理人员较特殊的一点是需明确项目经理是否有项目奖金的分配权。
对人数众多的设计人员来说，其薪酬激励的要点在如何根据项目进行薪酬奖励，和如何实施非财务奖励。目前，设计人员的薪酬模式主要以工日制、承包制及产值提成制为主。
最后，对总承包人员的激励。总承包人员的工作往往需要全局性的考虑，重视各环节的融合。在其薪酬激励设计时难点主要在于如何明确总承包人员在设计、采购、施工各阶段承担的责任和取得的业绩。同时，薪酬激励的设计也应侧重对总承包人员的培养。目前，常用的总包薪酬模式主要有两种，一是项目管理责任制，二是项目经理负责制。通常，企业会针对总承包人员设置效益奖、优化设计奖、进度奖、质量奖等。虽然目前设计和施工企业都在做总承包业务，但国内还没有针对总包人员的有效激励。在此，我们也可以参考国际工程企业的做法，他们将工种分为工程类及非生产类（管理者）两种，工程类人员采取工时管理，企业将在所在国家发布的工时标准基础上设计自己的标准；非生产类人员采用年薪制。
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