知名企业成本管理体系讲解

前言

公司经营管理以项目为管理核心，以成本管理标准化建设为主线，牢固树立“省一分比挣一分钱容易”的理念，坚定不移做到零亏损、零垫资，实现项目“自我造血”的目标，建立以“16553”为主要内容，以“4个阶段22个环节”为主要管控点的全周期、全要素管控体系。大力推进“集团公司管总抓大做平台、二级单位管精管细创特色、项目部创优创效创品牌”的管理思路，健全管理体系，完善管理制度，强化考核机制和执行力建设。明确工作重点，细化责任分工，逐步实现项目成本管控制度化、程序化、标准化。

第一章

项目成本管理现状及存在的问题

一、项目成本管理意识淡薄

1、项目成本控制的全员意识差，缺乏全员的成本管理思想

2、公司部门成本责任意识差

3、项目管理人员数量不足、质量不高，出现断档

二、项目成本管理体系不健全

1、项目成本管理文件不成体系，业务横向管理未能真正建立

2、综合类项目管理组织架构模式，造成项目管理不顺畅

3、项目成本管理与公司成本管理的关系不明确，项目经理部责权不匹配

4、岗位责任覆盖不够全面，风险抵押金缴纳不到位

三、合同质量和管理仍需提高

1、投标阶段成本测算不准

2、合同管理弱，不能有效防控合同风险。

3、合同质量仍需提高。

四、项目成本过程管控缺失

1、成本策划编制质量不高、流于形式。

2、成本要素过程管控缺失。

3、成本核算不及时，口径不统一，分析不能起到预警作用

4、毛利率随意频繁调整。

五、二三次经营能力弱

1、二次经营意识淡薄，公司制定的奖罚机制不健全，过程资料不齐全

2、项目预结算基础管理薄弱，项目预算编制不及时、不规范。

3、竣工结算工作进展缓慢，尤其长期久拖未结及减亏、扭亏项目效果不佳。

六、分包管理能力弱

1、引入的分包资源使用率不高，优质分包资源少。

2、招投标管理亟待加强。

3、招标公开透明度不够，没有形成多轮议价。

4、双方合作缺乏诚信和契约精神。

第二章

公司项目成本管理体系和思路

一、健全管控体系，打造成本管控平台

二、深化责任担当，提升项目盈利能力

第三章

加强项目成本管理的下一步措施

一、健全管控体系，打造成本管控平台

1、建立健全成本管理责任体系。

2、优化责任成本测算流程，提高测算的及时性、准确性、合理性和权威性。

3、完善成本运行过程监控体系，实现从事后分析到事中控制的转变。

4、建立成本监督考核体系，健全考核机制。

5、搭建项目成本报表信息化平台。

二、深化责任担当，提升项目盈利能力

随着行业利润率进一步下降，在销售压力巨大且部分项目被限价的背景下，企业利润增长需要在经营管理上充分挖掘。现在各头部房地产企业都在大力推进“精细化管理”，亦努力将成本管理打造为企业的核心竞争力之一。在成本的精细化管理，充分用好每一个铜板，成为各个企业必须具备的能力。

专业在于“细节”，“细节”在于用心，除了有严格的管理标准，落地动作的简单高效、便于执行，在当下人员编制紧的背景下，是需要认真思考的，不是做“熵增”，而是要想办法做“熵减”。

本课程“全周期精细化成本管控”，直面全周期各阶段成本的管理痛点，提出了具体的应对策略，策略是基于实战提炼，从实战中来到实战中去。以成本标准化、成本信息化作为基础，通过推行责任成本、无效成本、极限成本等措施，将各个职能真正统一到全周期的成本管理中，实现组合拳式降本增效。

通过本课程学习交流，介绍其他优秀企业的最佳实践做法，深入浅出的讲解其中的精髓和要点，并将这些原则、理念、方法和经验灵活应用到本企业中去，提升企业的精细化成本管理。

01

获得哪些收益？

1、行业先进的成本管理理论、方法

2、项目全周期各阶段成本管理痛点及应对措施分析，结合案例进行讲解。在各阶段如何将各职能统一到成本管理中，真正实现“全员”管理

3、如何将成本测算、合约规划、产品配置、成本分析、限额控制统一高效管理，成本数据沉淀和应用

4、如何建设企业的属地化的标准成本？如何快速、高效打造企业的信息化系统

5、如何高效谈判，提升谈判水平

02

师资库成本专家

胡老师

北京京海博瑞企业管理顾问有限公司特约讲师

分别担任3个TOP20房企的成本管理总监、副总经理、总经理等职位，10多年大型企业中高层管理经历。

曾任某地产控股集团有限公司集团成本招采中心总经理、某地产集团成本副总经理、某集团总部集团合约管理中心合约总监、某地产集团项目管理中心成本总监、某置业集团(上海)投资有限公司区域成本采购总监等。

精于一线疑难问题解决，有非常全面的实战经验和各类案例，能够针对企业在成本管控管理问题给出有针对性的辅导方案。

为企业搭建成本招采管理制度体系、工具体系、信息化系统；成本管理制度编制、标准合同编制、目标成本、动态成本管理、结算管理等。

专项研究无效成本、责任成本、总包战采、标准成本、数据库建设、成本信息化建设、成本对标等。

03

主讲内容 干货满满

第一部分：成本管理逻辑、方法及成本精细化管理体系

1、成本管理几个现象

2、成本经营思维，如何打造

①成本经营思维—经营视角（各职能横向到边）

②成本经营思维—专业视角（纵向到底）

3、成本精细化管理体系包括哪些内容

①定限额成本 ②晒无效成本

③试极限成本 ④拆责任成本

讨论：企业最容易忽视的成本是什么

4、怎样判定四大角度成本算有效投入

①运营角度 ②价值角度

③客户角度 ④匹配角度

案例：不同阶段成本管理与开发进度影响程度曲线图

5、不同阶段成本之间关系

①投前测算 ②投后先策 ③强管控

第二部分：投资阶段成本管理常见问题，及应对策略

1、精准测算目标、标准、基本要求

①控前端输入条件

②控项目产品定位

③控设计技术方案

2、成本偏差常见问题，及应对策略

①营销定位偏差

②方案设计偏差

③工程品质偏差

3、工具文件的介绍和应用

A:信息搜集

①强排方案(含示范区)

②工期计划(运营提供)

③总图主要关注点

④车库精细管控要点

⑤户型主要关注点

⑥PC专项

案例：南京某项目-车库优化

4、30D：方案阶段关注什么，做什么动作，用什么工具，要达到什么目标

5、45D：报批阶段关注什么，做什么动作，用什么工具，要达到什么目标

①方案确认及成本策划

②合作项目管理

案例：宁波陈婆渡项目；产品适配技巧

第三部分：招标施工阶段成本关注点及工具应用

1、成本管控“124”步法

2、招标施工阶段成本管理的主要目标

3、工程策划成本关注点及工具应用

4、工程界面如何编制实现成本最优

5、如何精细化审图？审图为什么落地难

6、总包精细化成本管理

①工程量计算规则

②清单编制

③调差方式

④总包转固

7、工程变更怎么管最有效，常见问题及应对措施

案例：成本优化案例

第四部分：供方遴选、分类、入库、入围的管理

1、供方管理逻辑方法

2、如何进准资源遴选

①资源遴选的原则是什么，选“好”的还是“对”的

②资源遴选途径有哪些，这些途径的管理要点分别是什么，并分别应注意哪些问题

3、供方分类的管理

①品类管理：品类应该怎么分，注意事项有哪些

②等级管理：怎么做，能给企业创造最大价值

③如何打造一支能攻坚克难服务企业的核心供方队伍

④如何打造供方激励机制，保障运营

4、供方入库的有效性、精确性、高效性

①如何制定入库企业的核心标准

②资料怎么审核，有哪些要点，常见问题有哪些

③供方考察组员怎么定，安排怎么下、标准有哪些

案例1：总包考察技巧，考察主要关注点，及常见误区

5、供方入围

①供方入围的基本原则和要求

②供方入围数量怎么定才高效，又能保证充分竞争，避免串标

③供方入围和供方库的关系如何贯穿，以终为始

④供方入围阶段，在库的基础上还需要核心关注什么

6、供方评估怎么做

①评估是为了什么 ②应该怎么制定评估策略

③如何高效实施评估，实施过程中常见问题解决策略

案例：某标杆企业的履约评估管理的实施

第五部分：招标管理关键控制点及常见问题和对策

1、招标基本要求和招标方案

①招标基本要求有哪些

②招标方案如何做

案例：两个标杆企业招标方案

2、招采系统搭建

①建设目标及价值分析

②管理架构及蓝图搭建

3、示范区招标123步法

①示范区招标是影响项目开盘的主要因素，如何解决

②123步法：即“一控二策三前置”的实施

4、招标中如何做好“定样封样”

①哪些需要做定样封样

②需要怎样做才能做好

③定样封样关键控制点有哪些

5、招标过程中其他常见问题和对策

①清单和报价问题

②招标时间和质量问题

③报价高无法定标问题

④投标单位中途弃标问题

04

培训对象

1、房地产公司中高层管理人员（董事长、总经理、成本总监、总工程师、部门经理）

2、房地产公司成本管理、招采管理、供应商管理人员（成本部、造价部、合同部）

3、分管领导；成本（造价）经理、主管、造价工程师

05

课程须知

【培训时间】2022年8月20日 周 六（6小时）

【观看方式】手机、平板、笔记本、投影

详细参与方式关注微信公众号：地产人小助手