俗说话“不谋全局者，不足以谋一域”，整体管理就是要求项目管理者要具备整体思维能力，针对项目进行全盘考虑，制订严密的实施方案和计划，并能合理分配资源，平衡项目干系人之间不同的期望，平稳推动项目进度，让项目风险降低到可以控制的程度，努力达到项目目标。
项目整体管理意义
项目整体管理包括识别、定义、组合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动而进行的各种过程和活动。
整体管理的基本任务是按照组织确定的程序实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个过程有效形成整体；整体管理还必须努力在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍（项目经理最主要的工作），大多数有经验的项目管理人员都知道，管理项目并没有统一的方法，应通过应用不同顺序与严格程度的项目管理知识、技能和过程来达到项目理想的效果。
在医院信息系统项目中，项目在立项初期就开始完整按照项目整体管理的过程来规划项目的建设，并坚持按照项目整体管理方法开展项目的相关工作。那么，项目将是可控的，项目的结果也必定是用户希望见到的。
项目整体管理过程组分析
（一）制订项目章程
是制订一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。项目可能来自于内部的某种业务需要或组织的战略计划，项目也可能来自于外部，如政策性的变化、技术更新换代，法律法规的要求等。
对于一个项目，必须经过商业论证以决定项目是否值得投资，为证实项目的价值，通常要从组织需要、市场需求、客户要求、技术进步、法律法规等方面进行成本效益分析。
制订项目章程常用的工具与技术是专家判断法。专家来源于组织内部的相关专业人士、外聘顾问、行业技术协会、业内知名专家、有类似项目经验的人员等。通过对客户需求的理解，以及需要交付的产品、服务或成果，制订项目的总体要求、概括性项目描述、项目可能存在的主要风险、可测量的项目目标及验收标准，以及项目总体进度计划和预算等。
（二）制订项目管理计划
是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。编制项目管理计划是整个项目行动的总纲，从项目开始持续到项目收尾。计划详细程度根据项目具体要求可有所侧重，但计划一旦被确定下来即成为基准，只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后才能变更。
制订项目管理计划常用的工具与技术是专家判断法。项目管理团队根据项目需要进行“裁剪”。常见的项目管理子计划有:范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划等。
（三）指导与管理项目执行
是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作过程。这是项目管理活动中工作量最大、持续时间最长、投入资源最多的阶段。通过实施相关过程来完成项目管理计划中的工作，产出相应的可交付成果。该阶段管理活动内容包括:执行已计划好的方法和标准，获取、管理和使用资源，管理项目团队和各种协调工作，管理变更请求，进行预防、纠偏和缺陷补救，管理外部供应商和相关干系人，收集工作绩效信息等。
（四）监控项目工作
是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监控贯穿于项目始终，它通过收集、测量、分析项目的实际绩效，与项目管理计划进行比较，从而洞察项目的健康状况，及时发现问题，识别项目风险，制订纠正和预防措施或进行重新规划，以确保项目一直沿着正确的轨道推进。监控最主要的工.作是进行变更控制和发布绩效报告。
（五）实施整体变更控制
是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。需求变更虽然不可避免，但必须分析变更的原因、变更波及范围，变更对进度、质量、成本和风险的影响程度等，慎重对待变更，若不加以控制则项目必将陷人需求的“泥潭”。仅允许经批准的变更纳入项目管理计划和项目文件中，以维护基准的严肃性。
复杂项目通常会成立变更控制委员会（change control board，CCB）负责批准或否决变更请求。可采用配置管理系统来集中管理已批准的变更与基准。
（六）结束项目或阶段
是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程。项目经理要审查本项目或阶段的所有过程文档，以确保所有工作都已完成，目标已经实现。若项目在完工前就提前终止，则需要调查和记录终止原因。
本阶段的主要工作是进行项目完工或退出标准所必需的行动和活动。向下一阶段或业主移交项目的产品、服务或成果。收集整理项目各类文档记录、总结经验教训、审核项目成败等。
项目整体管理就是按照组织规定的流程来实现目标，无论是单项目，还是组合项目，整体管理内容都可以按照四大项目实施阶段和四个项目参与方进行流程内容设计。
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