先了解一下什么是变更。项目目标范围及实施过程方法发生的变化，统称为项目变更。项目变更又分为狭义项目变更和广义项目变更两种类型。狭义项目变更是指项目范围发生变化。以生活中的项目——包饺子为例来说明。如果原计划是包3人·份的量，后来想请父母一起来吃，改为包5人·份的量，这就属于狭义项目变更。又如，将原计划的猪肉大葱馅改为三鲜馅，这种项目范围发生的变化也属于狭义项目变更。另外一种情况是，我们包3人·份的饺子不变，原计划是1个人包，现在来不及了，改为2个人分工实施，这种变更属于广义项目变更。
项目变更中比较典型的是狭义的产品变更，产品变更是指产品的规格发生变化，比如说与竞品相关的一切参数。产品变更中大部分都属于设计变更，设计变更指引起产品技术状态（件号、尺寸、材料、性能、参数、数量等）变化，特指引起BOM变化的变更，以及包含在BOM中的零部件因件号、尺寸、材料、性能、参数、数量等发生变化引起零部件技术资料修改的变更（包括工艺的变更）。
设计变更会使产品发生改变，所以设计变更属于产品变更，但产品变更不等同于设计变更，比如产品的市场名称进行调整，是不含产品规格的外在属性发生变化，所以产品变更不等同于设计变更。产品属于项目的交付成果，如果产品变更了，项目范围就发生了改变，所以产品变更属于项目变更。关于三者的关系，如下图所示。
项目变更的难点在于界定与识别。这个识别的前提就是项目边界要清楚，如果项目边界不清楚，就难以判定它是项目范围内还是项目范围外的任务。关于项目变更的管理相对来说比较简单，项目变更管理的流程（见下图）
大家在做项目管理过程中碰到变更的情况，可以参照这个流程来执行。我们期望项目变更遵循上述流程，但是很多情况下并没有遵循，因为大多数情况下的项目变更是在我们不知晓的情况下发生的潜移默化的变化，这种项目变更是不受控的。一方面我们要规避变更，另一方面在掌握情况后要按照流程补齐变更手续，有利的变更要支持与推进，不利的变更要评审与制止，对不利的影响要采取补救措施。项目变更中应该尽量避免需求方强制的变更情况发生，特别是不计时间、成本的强制变更。
从质量管理的角度，应该更加关注设计变更管理，设计变更管理在整个产品开发项目过程中是非常重要的环节，因为设计变更影响项目进度、质量和成本，带来诸多不确定性。而不对变更管理实施严格管控的话，变更就会大量泛滥，给项目及公司造成巨大损失。下表是我挑选的两家有代表性的整车企业在产品设计变更领域的数据。某自主品牌的某款产品的设计变更率达到46.1%，这个数值是非常高的。其实早些年我在某企业工作时我们的产品设计变更率也居高不下，多数项目的设计变更率都在40%以上。后来实施了严格的变更管理和考核指标，自此以后项目设计变更率显著下降，多数项目的设计变更率控制在15%～20%，现在随着产品设计经验的积累和模块化开发程度的提升，设计变更率会进一步降低。
产品设计变更分为量产前设计变更和量产后设计变更。所谓量产前后，是以数据冻结作为标志划分的。产品设计变更的流程相对比较复杂，特别是量产后的设计变更。由于量产前对项目的进度要求比较高，为避免延误项目进度，保障产品质量，而且由于更改对成本的影响可能较小，量产前的变更流程是大幅简化的。
量产前变更流程的步骤有：（1）提出设计变更申请；（2）组织设计变更商谈；（3）设计变更许可；（4）设计变更通知；5）修改产品数据；（6）发放设计变更通知书、设计变更许可书；（7）填写设计变更记录；（8）组织新状态件供货；（9）新状态件质量验收；（10）新状态件装车验证；（11）更新项目变更记录；（12）关闭项目变更。上述流程需要研发技术部、采购部、成本部、工厂及供应商多方参与。其中设计变更许可需要按照设计变更审批流程完成设计变更许可的批准，包括项目管理部门、成本管理部门的会签。技术部门发放设计变更许可、技术通知、数据到供应商、采购部、工厂、质量部等部门。整个设计变更由主管的产品工程师负责跟踪推进，项目管理部门统筹管理。
量产后的设计变更流程相对复杂，我们经过对多家企业进行辅导，绘制了成熟的设计变更控制流程图，但流程图过于庞大和复杂，把整个流程图放在这里也看不清楚，所以我把量产后的设计变更流程的主要活动按逻辑列出来，这样便于大家理解和参照引用，具体如下：
（1）提出设计变更申请；（2）完成设计变更的登记、备案；（3）审查设计变更的必要性、技术可行性；（4）完成详细设计（产品/工艺）；（5）组织评审；（6）财务审批；（7）提出目标价；（8）目标效益分析；9）目标效益反馈；（10）提交审批；（11）决策；（12）通报决策情况；（13）发放设计变更流转表；（14）三方会谈；（15）确定维修预案；（16）核算自制件成本；（17）设计变更议价/定点及支持计划；（18）审核实际采购价格；（19）核算实际价格下的最终效益；（20）发放设计变更流转表（审批后）；
（21）发出变更技术通知/更改许可书；（22）更新图纸、数据、结构图册及BOM表；（23）变更技术通知、设计变更许可书发布；（24）供应商完成相关技术开发工作；（25）质量部组织评审；（26）采购部组织新状态件到厂；（27）质量部完成零件检验；（28）工厂组织试装；（29）质量部判定试装是否合格；（30）库存清理；（31）在制品清理；（32）采购部保障售后维修市场老状态件的需求；（33）工厂召开切换会议；34）工厂生产部门发出切换通知；（35）确认切换时间；（36）设计变更关闭。特别说明一下，这还是简化的流程步骤。其中第30步在新状态件不能替换老状态件时，工厂清理老状态件的装车数量，客户服务部要会同质量部根据老状态件的库存量和整车保有量测算售后维修市场的需求量。
企业产品开发过程中对于变更的管理一定要有规范化的流程，否则很难做到统一和规范。而且由于变更的项目很多，需要对变更统一管理与控制，比如集中到一批次进行新老状态零部件的试装和切换等。产品开发过程中变更最为麻烦的是生产验证阶段，这个时候设计数据已经冻结了，但是实际上总有一些问题没有解决，多多少少有一些变更正在进行。所以要快速做好生产验证，需要以生产启动作为切换点，生产启动之前的设计开发阶段的变更由设计部门负责，研发部门主导完成和管控；生产验证启动后的变更由制造工厂批准，并对所有设计变更在生产制造过程中使用断点控制，以便进行统一的状态切换。
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