（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
强调“有组织的科研”就是要把组织手段作为发力点，通过组织力提高研发力。然而必须认识到，用传统组织理解框架与方法建科研组织，会越建越僵化、越组织越脆弱。在错误的组织取向下，组织力正在扼杀研发力、创新力（相关研究参见《脆弱性管理：走出科研产出“零分子困境”》一文）。
当前所熟知的都是对确定性工作对象和稳定性活动过程的组织，科研恰恰相反、充满变化，因此科研组织必须把“变”作为建设取向并贯穿整个过程。
复斯专家指出，科研组织特殊就特殊在是对“变”的组织。变，是科研活动的构成，也是科研组织的对象。好的科研组织，在态度和倾向上欢迎变、激发变，在性能和程序上响应变、运用变。变是出新、是推进，以“变”为取向和内在精神实质的组织时刻都是活跃的，要么出成果，要么有变化（相关研究参见《有组织的科研Ⅰ：“变”是科研组织对象，要形成激变、善变的组织》一文）。
不基于“变”的规划，只是一次初始赋值
当前在谈“有组织的科研”时，企业往往强调在项目组织范围、参与人员规模、跨主体协调等方面要更为组织化，多属项目管理层面或范畴。实质上，有组织的科研与创新还要从工作内容上看：要“有规划、有体系”，且规划要是新创新范式下的科技规划，体系要是多技术线、多产品线及其二者发展与结合关系组成的业务创新发展体系。没它们谈“有组织的科研”就像很多企业现在这样：是“凭空”立了一个项目（应急的、卡在哪就立在哪），然后针对项目开展大范围的人员组织或是在提高管控上发力。当然，有时也会表现为上面（政府或集团）有什么机会就去申请什么项目。
这种情况下，企业和科研人员“在内容上”都是没准备的——在企业技术系统里、业务创新发展体系里是没有规划的、甚至是没有关联的，做完也就完了（对当前没积累、对未来没贡献）。这种项目对企业而言都是“技术上没过程”（不在技术线上、不在技术体系中），必然现在做难、未来做还难。如今，越来越多的企业深感缺乏技术积累之苦，然而如果不在有组织的科研上重视和强调有规划的科研、有体系的科研——使项目都置于这样的体系里、成为这样体系中的项目，那么无积累之苦必难祛除、明日复苦明日（相关研究参见《集团科技创新规划的五点技术性思考——企业创新发展体系与科技创新体系关系理解与实践》一文）。
上述道理很简单，很多企业也认为自己在科研上是有规划、有体系的。然而，这里所要强调的是：即便是投入很多人力、财力制定出来的，有规划方案、有体系文本，也未必能称得上是“有组织的规划”。
对科研和创新工作而言，是否是“有组织的规划”，关键看规划的形成与执行是否具有“变”的特质。这是创新发展工作规律决定的，眼前的科研项目尚且充满不确定性，需要以变应变，何况跨度更长、明天后天的项目？在传统管理思维下，企业往往强调规划的严肃性和计划的刚性，导致这些规划自形成后就很难再调、甚至可以说不允许再调，结果恰恰是这些规划成为科研项目执行的牢笼、捆住了创新的手脚——（技术）线动不了，（项目）点的技术路线就动不了，科研项目实施也就越走越窄、越走越堵。
规划体系如不是基于科研项目实施过程中的变化和调整积累而成，那么这个规划和体系就只是一次初始赋值。即使偶有变化，如只是基于环境因素或年度例行调整，那么这种调整实则是又一次的初始赋值而已，在这之间无数的应有之变并未被响应和反映，这中间就叫“没组织”。应有之变不仅有来自外部因素的因变，更要有来自科研项目实施过程的“自变”——基于点“变”的线“变”、基于线“变”的面“变”，这些变是主动的、日常的，需要有组织的进行。规划体系若非如此，则项目实施就很难走得动，因为要从受阻的方向调整到可能行得通的方向，往往需要在更高的规划层面——线与面的层面为其提供解决条件（相关研究参见《创新发展战略：如何提高规划质量》一文）。
有组织的科研在规划和内容体系层面要能有这样的变化：不仅最初的立项及技术路线选择根植于该体系，而且规划和体系同样要根据科研项目进展与实际变化需求做调整，在调整中发展……整个企业如此、整个集团更要如此。不是基于不断证伪或证实修正而来的规划体系，就不是发展的体系，也不是始终置于实践检验之下的体系。只有具备了这样富于变化且善于变化的创新发展业务体系及其相应规划模式，有组织的科研才是真的“有组织”。
企业开展的“有组织的科研”，从更完整的过程看，就是要按点（项目）、线（技术线和产品线）、面（业务创新发展体系）的联动机制运行，不能再点是点、线是线、面是面这种不能变的组织（相关研究参见《“有组织的科研”需要建立的前提——兼评对科研范式的要求》一文）。
****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****
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