在中央文件提出的在“三分一轮”中，分事行权是排在第一位的，这里的“权”是指决策权、执行权和监督权三种权力。
决策就是我们常说的“拍板”，多数情况下，单位主要领导也就是“一把手”掌握决策权，但一把手决策属于个人决策，通常仅限于一般事项。至于重大事项，则需依据民主集中制原则，通过集体决策来决定。有一部分重行政大事项可以由局长办公会决策，但重大事项中“三重一大”事项必须由局党组会共同商议。不同层级的事项，需由相应层级的机构来决策。
执行权，一说到“权力”，有人认为只有领导才有权力，咱是单位一小兵，领导让干啥咱就干啥，哪有什么权力？这种说法是不对的，执行权也是一种权力。单位执行权一般会出现两类问题，一是“侵权”，叫上侵下职，领导太勤快了，主动干了下属职责范围的事，这是纵向的，指挥和汇报规则出了问题。还有一种是“混权”，横向的，同一科室不同岗位人员或者不同科室岗位人员之间职责混乱，如比会计与出纳、采购与验收等职责混淆，这是职权体系出了问题。所以，执行权看似简单，但要充分保证正确履行执行权也是挺难的，尤其是有自由裁量权的岗位。
监督权更是一种特殊的权力，监督什么？谁来监督？如何监督？监督机制的设计和实施往往最具挑战性。2019年机构改革以后，单位基本都不再保留内部监督机构，比如机关纪委、监察室等，更重要是谁也不喜欢被监督，总会想方设法来抵制监督，这是人性，也就是人的天性和共性，与学历、职务、党性修养等无关。
权力运行的核心是什么？是制衡，制衡可以理解为牵制，包括部门制衡和岗位制衡。例如，在部门层面，财务与审计、生产与质检之间需要互相制衡；在岗位层面，会计与出纳、采购与验收等岗位也需要相互制衡。制衡的概念好理解，但在设置各科室和岗位的时候如何落实制衡原则就比较难了，因为单位人员编制受到“三定”规定文件的严格限制，单位的人手本来就紧张，而制衡至少需要两个人或不同的科室。所以，单位内控建设既要遵循《内控规范》要求，还要结合单位实际情况，必要时要借鉴其他单位或者专业咨询机构的经验和建议。
制衡机制在国外政府，特别是西方发达国家的内控中得到了充分体现。以美国为例，其“三权分立”制度体现了制衡原则，但有时也会导致政府运作的僵化，从1977年到1996年19年间，美国联邦政府曾关门17次，几乎平均每年关门一次，最短1天，最长21天，最近的一次是2018年特朗普政府。美国政府关门的原因是国会没有批准政府预算，政府没钱可花，所以就关门大吉了。任何一种管理理论或者管理方法都有其局限性，内控也是如此。
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