项目管理中，如何进行项目相关方管理？——研发问答（5）（项目相关方管理过程包括）

我们整理了一些“研发人的灵魂问答”

问题有些来自网络段子、来自经典书籍

但更多是来自我们咨询辅导过的客户朋友

在实际工作中经常遇到的问题

我们希望以不太严肃的方式

改变过去咨询顾问“医者”形象

用我们顾问咨询工作中的点滴经验和体会

帮助您看透管理工作中的本质

共同成长进步，助力企业持续发展

01 除了收入不涨，啥都在涨？

？问题来了：经济低迷，企业如何通过降本增效？

解答：

如何在成长减缓、利润下降的情况下削减成本，同时又不损害公司核心竞争力的提升？

一、通过资源整合，聚焦研发核心业务

研发的资源是有限的，企业经营的目标就是如何把有限的资源用在最有效益的地方。不同时期，公司总是以投资的眼光评审资源的投向并及时调整。包括：削减非核心业务，将非关健性项目的产品研发外包或削减。加大产品开发前评审工作，对投资回报率低的项目进行剔除，保证资源更多应用在投资回报高的项目。更深层的整合是业务平台的统一，如将不同产品结合在一起，搭建一个统一的开发平台，广泛的共用化和标准化，提高核心效率。

二、通过优化组织和运作，提高人均效益

比如实施 IPD 体系搭建，建立跨部门管理，以业务为中心，从而达成更高的反应和反馈效率。以流程型组织替代功能型组织，即以跨部门、跨流程的团队（Team）代替一群行使相同职能的“组（Group）”，从而减化流程、减少内部沟通和协调。

三、通过预算管理，提高内部管理能力和抗风险能力

预算控制的程序包括：确定方针及目标 -> 预算编制 -> 评审 -> 监控和调整 -> 考评，整个过程的每一环节都是预测向实际的逼近。所以：预算 = 钱，钱就像人体的血液，这包含两层意思：一要花钱先预算，否则就“贫血”；二是预算必须合理、合适，如果预算偏大而花不了是“高血压”，以后的预算会遭到削减。跨国公司的预算推进过程也是非常强有力的，甚至不惜监控成本远高于成本本身，如超过预算的费用报销就非常严格，除业务部门的主管审核外，还必须财务的主管审批。虽然这开始时会增加成本、拉长流程、降低效率，但一旦确立了预算的权威地位，后序的监管就大大简化了。所以，严格的预算管理使公司的经营始终控制在财务的计划之中，提高了公司对未来的预测能力和风险抵抗力；也使管理人员通过预算的制定、监控，逐渐提高个人的预知能力和计划能力。

四、通过优化供应链交付，提高公司价值链

供应链各个环结成合作伙伴已是普遍共识。是研发产品能转换现金重要保证环节。其中最简单、最基础的要求是信息共享，利用电子商务技术完成企业内部业务流程一体化和企业外的合作伙伴共享，最终达到生产、采购、库存、销售以及财务和人力资源管理的全面集成。

五、加强成本意识，削减日常费用

日常费用的节源措施需要精细，也大有潜力可挖，所节省的钱可能会超出想象。从我们日常支出开始增强员工的成本意识，也是我们该向这些公司学习的，所谓“积少成多，集腋成裘”就是这个道理。

02 评审不过，寸步难行？

？问题来了！IPD技术评审中有哪些常见误区？

解答：

中天华夏咨询在过去的企业咨询中接触了国内很多企业的新产品决策评审，总结归纳出企业常出现以下几类误区：遍地开花型、唯技术论型、老板拍脑袋型、闭门造车型、优柔寡断型。

遍地开花型：对于任何一家企业，资源总是有限的，选择 A 项目往往意味着不能同时选择 B 和 C 项目，一定要将资源用于最有前途的市场机会和产品组合上。举例深圳某光伏企业，只有10多个研发人员，但同时规划了5个新产品开发项目，因此在研发人员、太阳能电池模拟器、示波器、温箱等很多资源上都存在瓶颈和冲突，并且也缺少专家团队攻关解决问题，结果2年过去了，没有一个新产品开发出来。

唯技术论型：技术领先的产品就可以赢得市场和客户吗？虽然技术很重要，但技术并不是万能的。尤其是技术起家的企业创始人，在企业经营中一定要注意避免陷入技术思维中。

闭门造车型：目前很多企业并没有真正地将研发视为一种市场行为，仍然是先把产品做出来再销售出去的思想，忽略了市场与竞争。经常是千辛万苦把产品研发出来，结果上市时发现竞争对手的同类产品已经占据了大部分市场。产品虽然做出来了，却无法为公司创造价值，从投资角度说这就是一个失败的项目。

拍脑袋型：有些企业缺少决策评审所需的相应支持，虽然流程中设置了决策评审点，但在实际执行过程中，变成了高层领导的一言堂，最终结果是高层领导“拍脑袋决策”，决策评审流于形式，没有真正发挥作用。

优柔寡断型：这种情况的危害不言而喻。举一个三国演义里的例子。郭嘉最早投在袁绍麾下，却不得重用，他对袁绍其中一条评价就是“好谋无决，欲与共济天下大难，定霸王之业，难矣”。意思就是袁绍喜好谋划，却没有决断，要想和这样的人共同拯济天下大难，成就霸王大业，太难了！后来曹操和刘备在梅林小亭青梅煮酒，问刘备天下谁是英雄，刘备说：“袁绍四世三公，门多故吏，今虎距冀州之地，部下能者极多，可为英雄。”曹操笑着说：“袁绍色厉胆薄，好谋无断，非英雄也。”袁绍就属于优柔寡断型的决策者，一手好牌打得稀烂。

03 知己知彼百战百胜？

？问题来了！项目管理中，如何进行项目相关方管理？

解答：

我们知道，项目相关方管理的过程是识别相关方，规划相关方参与，管理相关方参与，监督相关方参与四个过程。那如何做好项目相关方管理呢？接下来给大家介绍个有效的方法，叫M（metrics）-B（Benefit）-A（Affect）法 ，下面分别为大家介绍其中的M、B、A分别代表什么。

M-metrics，矩阵。

在识别相关方过程中有一个重要的任务，即识别出哪些是影响到项目成败的人。这个时候可以使用In-In识别矩阵，帮助我们识别出重要相关方。In-In识别矩阵中的第一个in代表influnce 影响力，需要将影响力从大到小的的相关方找出来；第二个in是interest是利害的意思，通过利害关系要找出两头关系，一头是积极的相关方，通常称之为“盟友”，另一头是消极的相关方，姑且称为“绊脚石”。这些影响力大的盟友和绊脚石就是项目的重要相关方。

举个常见的“绊脚石”例子，您所负责的项目需要从某部门经理的一个重要项目抽调核心资源，这时候这个部门经理很有可能会成为你的“绊脚石”，因为你动到了他的“奶酪”。

B-Benefit，利益。我们不仅需要理解和分析相关方的收益，还要分析他们能给项目带来的收益。

第一、在规划相关方管理过程中，我们不能直接给各相关方按位置，定参与，做沟通，我们要清楚相关方，特别是重要相关方，他们的收益在哪里，他们的期望是什么？项目管理中需要让重要的相关方支持项目，对项目满意，而通常一个人对项目的态度会很大程度上取决于他们所期望的利益能不能达到。举个例子，假如您在负责家电的营销平台，需要清楚合作广告商的收益是什么——很可能是在平台提升广告的曝光量和点击量。所以合作广告商的期望是巴不得每一个页面最醒目的地方都有他的广告位。如果您为了平台页面的简约只留下了寥寥无几的广告位，那么他很明显是没办法对项目满意的。

第二、要明确这些相关方能给项目带来什么利益和资源。做相关方管理，不能一味地只想对方对你项目满意，也需要让对方有机会为项目发光发热，做他应该承担的角色和义务。

还是以刚才那个合作广告商为例，要做到双赢，您和广告商都更需要令消费者满意，您可以让广告商提供广告策划专家参与到项目，或者让他把广告的消费者行为研究成果分享出来。这就像谈恋爱不能一味地只会付出，只有保持彼此付出的关系，才能长久。

A-Affect，影响。通过影响的作用，维持重要相关方的支持，要把重要相关方从反对、抵触到支持。

有的项目经理跟客户或者领导谈不深，他们汇报工作时就像例行公事，这是没办法对相关方施予影响的。影响的方法对各类相关方各不相同，可谓百家争鸣，需要我们在项目管理过程中积累有效的影响相关方方法。例如对供应商签订服务违约赔偿条款，让客户成为项目CCB的组长，对技术牛人建立合伙人关系等等都是有效的影响方法。

总之，相关方管理的MBA法告诉我们，在相关方管理过程中，需要做好三件事：

第一，学会使用in-in矩阵识别出重要的相关方；

第二，理解和分析相关方自身收益和带给项目的收益；

第三，使用恰当的方法对相关方施加影响。

以上内容大家可自行对比、分析

自己或企业在日常管理过程中

哪一个做到了，哪一个需要改进

当然，研发管理不仅是这三个问题

也还有很多细节事项需要考虑

中天华夏长期专注于产品创新与研发管理领域

在IPD体系建设方面已有众多成功案例

欢迎进行深度交流

【了解更多，请关注“中天华夏咨询”】