项目管理观（更新第五章质量管理）

Wade笔耕 Wade笔耕 2022-04-12

收录于话题

#项目管理

#质量管理

序

我们对新事物的认知，似乎更多的是从局部到整体，或许是受限于眼界宽度和思维广度，这才有“井底之蛙”、“一孔之见”、“坐井观天”等重大的认知偏狭。当我们开始意识到“不识庐山真面目，只缘身在此山中”、“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，我们开始敬畏世界之大，我们开始谦逊认知之薄。所以，我常常思考，也常常认为，我们知道的越多，反而性格应该越谦逊；我们经历的越多，反而脾气应该越收敛。

人们常说“七年之痒”，这对我似乎并不“例外”。已经混迹职场七八个年头的我，手痒溢于言表，希望将我的项目管理观总结成小篇小论，于自己丰满沉淀，于别人经验分享。

当我们踏入职场，开始接受起步星星点点的任务，并潜心于工作的时候，受限于对工作性质的模糊认知，受累于令行禁止的一腔热情，我们常常会干些吃力不讨好的事儿，或者收不到意想之中的结果，甚至南辕北辙渐行渐远了大方向，自己却懵懵懂懂、毫不知情。谁之过？这其实也正是职场与校园的差异表现之一。校园里的老师教授知识于你，这是理所应当，且学习成本很低；职场里的领导同事教授工作于你，这就不是理之当然了，且学习成本很高，往往都是你血泪换来的教训。

所以，初入职场，带教我们的人很重要，毫不夸张地讲，他/她是我们职场的启蒙老师，他/她会对我们对职场、工作岗位的认知产生极其重要的影响，甚至是奠定我们的职场观、工作观的主色调。

也因此，我始终认为，我们开始工作的时候，应该先知全局，再入局部，这样我们才能清晰认知整体工作的方向，也能清晰认知自己负责的这部分局部工作的发力方向和成果方向，也就能给整体工作的推进带来实质性的正影响，也是给自己的职业生涯积累正经验，否则，南辕北辙地积累越多的错误经验只会让自己的职业生涯越混沌、越迷茫、越没有价值。这也是我从来不认可经验可以正比于真能力的说辞，也可以说“方向比努力更重要”。

第一章 项目管理全局

首先，什么是项目？

PMP：项目是为创造独特的产品，服务或成果而进行临时性的工作。项目是组织创造价值和效益的主要方式。

什么是PMP?

PMP(Project Management Professional)指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI）发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

在职场浮沉过的朋友可能会有解读PPT（骗骗他/她）类似的趣味来解读PMP，有“骗吗？骗！”，有“拍马屁”，忍俊不禁后的你是否还有一抹意味深长的微笑？

什么是项目管理？

PMP：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。

百度百科：项目管理，是为了完成一个特定任务或者目标而去计划，组织，鼓励员工，控制资源的一个过程或者活动。在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

什么是项目管理专业？

项目管理专业是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。

项目管理源自何时何处？

一般来说，自从有了人类活动，就有了项目，也就有了项目管理，只是当时没有项目的概念。后来1917年甘特图被发明，20世纪30年代里程碑的概念被提出并被广泛应用，那个年代的项目管理依然是经验式的、不系统的。直到1930年代，美国航空业开始采用像样的项目管理过程来监控飞机的研制，随后1940年代的美国曼哈顿原子弹计划、1957年代关键路径法等将项目管理推上了系统化的路程，项目管理也逐步形成了专业学科。20世纪80年代，美国、英国、澳大利亚等国家开始在大学设立正式的项目管理课程，项目管理正式开始逐渐规范和系统化。随后美国PMI发布《PMBOK》（项目管理知识体系）、英国出版了《APM知识体系》、澳大利亚出版了《项目管理能力国家标准》、ISO颁布《ISO10006项目管理质量标准》、IPMA推出ICB《国际项目管理专业资质标准》以及《IPMA能力基线》。

而中国从1960年代在华罗庚的倡导下，在国民经济相关部门开始试点应用项目管理技术。1982年首次正式运用现代项目管理方法建设了鲁布革水电站。1999年国家外国专家局引进PMP认证。2002年劳动保障部正式推出CPMP资格认证。随后项目管理开始逐渐渗透至各个行业各个领域，也逐渐形成了具有中国特色的项目管理。

项目管理的意义是什么？

曾几何时的某一天部门例会领导问：项目管理的意义是什么？

很巧，这个问题我思考过很多回，最终我的答案是：从大方向上看，项目与质量有很大的相似性，就是做到最后没有项目、没有质量。项目管理之所以存在是因为大多数情况下大家做不到1 1=2，因为物理学中存有摩擦系数、空气阻力等，项目管理过程也不例外。而项目管理的意义就是让起码的1 1=2成立，然后再实现1 1＞2.具体到行业的话，项目管理的意义就是PM带领团队流程合规化工作过程，以降低项目风险。不过，在特殊时期PM也要带领团队跳出流程束缚，结果导向于优先解决问题。比如我曾看到的一个关于两棵树间的绳子如何从东侧转移到西侧的奥数问题，需要大家把视野从两棵树的局部拉到脱离地球的上帝视野。特殊时期的项目问题解决，同样的道理，PM需要把团队带到另一个视角或维度，摆脱“重力场”，又或是个人“肖申克”。

而对于如何实现1 1≥2，很多人把核心因子归结到“沟通”。所以才有很多人把“沟通”放在了重要的位置上，久而久之有些人就认为项目管理就是沟通、就是协调，当然也确实有很多人把项目管理做成了协调，这完全偏狭了项目管理。但是，这也确实成了项目管理中国特色的体现之一。

项目管理的能力或素养要求是什么？

有人说3种能力：计划能力、过程把控能力、知识技能。

有人说7大特质：紧迫感、善于捕捉问题、思路清晰、数据说话、果断、判断力、态度。

有人说8项素养：责任心与使命感、分析与解决问题的能力、领导能力、沟通能力、优先顺序设置能力、计划能力、团队精神、创新能力。

毫无疑问，上述都是真理，一个优秀的项目经理必然需要上述的种种。但是，项目管理的方式方法与项目经理个人有着非常强的关联性，项目经理的人格风格也会影响整个项目团队的气质以及战斗力。毫不夸张地讲，项目经理担当的是一个团队的龙头角色，他/她像是一个初创公司的创始人一样，需要打理那些不明职责需要衔接的工作，需要为整个项目的投产落地的每一个环节操心，这也意味着项目经理的工作必然不能全环节深入，而是全力做成一个可以掌控大局的全能者。

所以，上述提及的能力、特质、素养仅仅是对项目经理个人的综合能力要求，也仅仅是项目管理的管理层基础，这些都是为了更好地凝聚团队，让团队可以信服项目经理，并可以一呼百应般地跟着项目经理的计划、决策毫无阻碍地执行下去。

事实上，显然，上述所言是非常完美的情况了。现实中，基于不同企业不同管理者对于项目管理的不同认知和不同态度，赋予了项目经理不同的权责。按照不同的权责，我们大致可以把项目管理的形式分成以下几种：

1、项目制

项目经理位居其他职能之上，有绝对话语权和决策权，技术进度成本质量各大主体维度都具备专业性，在团队里具有权威性。国内一般建筑工程类、大型机械工程类项目多采用项目制，对项目经理的硬性要求很高；国外主流项目管理几乎都是项目制，或者是下面即将提到的强矩阵制。

2、矩阵制

项目经理与其他职能平行，根据权责相对平行职能的高低，可以细分为强矩阵制、平衡矩阵制、弱矩阵制。这多少有种三权分立的互相制约制衡，不至于因为项目经理个人的一失足而酿成千古恨。

这是国内存在占比较高的项目管理制，而平衡矩阵和弱矩阵占比似乎更甚一筹。这与国内对项目经理的需求和认同，也与国内项目发展的特点是分不开的。首先，国内对系统引进项目管理方法论相较西方国家落后了20-30年，本身对于项目管理的理解和认识还不够深入和系统；其次，国内各类企业的发展速度远超项目经理的成长速度，很难挑选既懂技术又懂质量又懂成本还懂管理的人才，退而求其次就降低了对项目经理的硬性能力要求，以填补项目经理缺口；然后，部分企业和管理者对项目管理存在认知缺陷或者偏见，极度保守仅仅赋予项目经理极少的权力；最后，还有中国自古以来的儒家文化影响，“和”为贵，平衡和让步就成了环境下的主角。整体就形成了平衡矩阵甚至是弱矩阵的主流局面，难怪经历项目管理的工作的项目经理常有吐槽或抱怨自己是个保姆、是个革命砖头、是个第一背锅责任人，更有笑言“赚着卖米粉的钱，操着卖白粉的心”。而无论主动被动，时常身处矛盾风暴中心焦头烂额就是多数项目经理的真实工作写照了。

曾有人总结东西方项目管理的区别，如下：

西方PM	东方PM
对事不对人	因人而异
注重体系化结构	注重灵活调整
PM绝对权威	PM更注重协调
PM充分授权	PM有责无权
任职资格要求高	无明确大众标准

显然，巨大文化差异背景下的项目管理差异也是巨大的，这没有绝对对与错，只有适合不适合。就像我们走上了一条极具中国特色的社会主义道路，我们在项目管理上同样极具特色。

所以，我也先从项目管理中的沟通管理说起。

第二章 沟通管理的腥风血雨

更注重协调的东方PM，总是身处腥风血雨的争吵风暴中心，倾听、倾听、再倾听，试探、拉拢、柔化、求和、拍板以协调。而协调的主要手段也是最基本的手段就是沟通了。

我们都知道信息的传递容易失真，往往传递者的信息在经过传递过程到达接收者时，信息已经被过滤，接收者对于信息的理解很容易就与传递者产生误差。沟通的目的就是消除误差，以保证沟通双方信息的一致性，避免因接收信息误差导致下一步的谬以千里。

然而，道理都懂，实操却充满了火药味。因为个人性格、脾气、心情、喜好等方面的五花八门，理论上PM需要无限切换风格以保障沟通过程的流利，否则但凡有些考虑不周，就会引起被沟通者的警惕、烦躁甚至哭爹喊娘。所以，常常有人说，厉害的PM见人说人话，见鬼说鬼话，可以快速拿捏对方七寸，达成结果蜻蜓点水般水到渠成。真有如此八面玲珑、巧舌如簧到各个击破的怕是职业生涯难得一见的极品了。现实无非是两种结果，第一，你强势，他/她妥协；第二，他/她强势，你妥协。那种你我默契到心领神会、心照不宣的情况，几乎只存在于理想国。

那么沟通的成效都与什么相关呢？

第一，近朱者赤近墨者黑，沟通的成效与工作大环境有关。若工作环境轻松愉悦，人人互帮互助，谦虚互让，那么想必大家都会爱沟通，也会更多地主动沟通，因为大家不会在沟通过程消耗自己；若工作环境紧张苛刻，充满了相互挑战，那么必然大家都会不爱沟通，也会更多地逃避沟通，因为大家在沟通过程中总是会被付出代价。也就是说，不要让环境成为沟通的负担。

第二，沟通的成效跟接收者与发起者的逻辑有关。我们时常遇到接收者与发起者的对话不在一个频道上，彼此不理解，彼此很无奈。其实，只要接收者顺从发起者的逻辑，那么沟通的成效会事半功倍。打个比方，发起者需要接收者提供质量模块的报告，那么比较高效的沟通方式就是发起者直接给出对应的模板，接收者直接按照对应的模板补充内容就行了，临摹和拷贝永远是效率最高的方式。简而言之，就是用对方想要的方式/逻辑给出对方想要的信息。

第三，沟通的成效与中间传递者有很强的相关性。正如上文所说的往往1 1＜2情况，我们避免不了摩擦系数，避免不了空气阻力，但是作为中间传递者的我们需要发挥一个润滑剂的功效以降低摩擦系数，需要领导“流线型设计”即项目整体规划以减小空气阻力。除此之外，中间传递者不能仅仅把自己作为二传手做所谓纯粹的传递，而是带着理解、带着思考，因为所谓纯粹的传递在不理解的情况下很容易过滤损失，而带着理解和思考的传递可以提高下道接收者的理解效率。概括而言，中间传递者不能单纯是信息的二传手。

而在我的项目管理生涯经历中，也经历了让我非常苦恼的操作方式，就是一个下游供应商但凡对外（对上游客户）发出的邮件几乎都是由PM发出，甚至包括明确的质量问题回复、明确的技术问题回复，效果毋庸置疑的差，质量不对接质量，技术不对接技术，PM如果对应的质量能力和技术能力不足，那不就是纯二传手吗？如果双方的沟通语言都不一致，沟通效果又怎么可能好呢？

但是这个现象背后也有值得我们思考的地方，为什么对外都由PM发起？显然这个机制存有让PM过滤信息的意图，比如PM可以把关所谓公司机密信息传递的层次和密度，比如PM可以把内部太过实在太过毫无保留的技术内容或质量内容加以水分/buffer以留足台阶等，但是更多的我认为还是自身不够专业，这个机制更多的是保护技术、质量的无能，或者是为他们的无能留有缓冲的余地，毕竟客户无法挑战PM对技术、质量的不专业，即便是气头正盛把对技术、质量的一拳挥向PM，那只能是打在棉花上了。

所以，PM当然希望自己团队里的各个职能的专业能力越牛越好，当然希望职能可以足够硬气撑起对客户的引导而不是被动服从。我们也清楚，本身行业上下游的客供关系并不是所谓的合作平等姿态关系，而是多以甲方立场见长，乙方但凡有了妥协的第一步，往后就基本没有硬气的那一天了，除非向死而生不在乎业务维系和获取了。

那么，希望在项目管理领域发展的你，是否也思考下你希望做什么类型的PM，文职型？技术型？全能型？这也会影响团队的气质。

第四，沟通的成效与发起者的换位思考或降维包容程度有关。在我职业生涯第一份工作的时候，领导指导我最初写的技术通知单时说：“要把执行者当作傻瓜，你的技术通知单可以图文并茂到让一个傻瓜都清楚地知道怎么去做。”其实，这就是降维包容，这也符合汽车行业IATF16949把最好的结果传递给下道工序的客户思维。换位思考，最好的沟通方式就是站以对方的角度用以对方的熟悉语言促成沟通的效果。

在我工作过程中，曾有两句话让我感触颇深。第一句，“不要认为供应商很聪明”。很显然，在我们技术定义不够清晰的时候，但凡有空子可钻的地方，终究会给我们带来问题。这在我们的经历中似乎都是符合“东窗事发”和“墨菲定律”的。所以，当有信息向下游传递的时候，我们应该把最好的结果传递下去，而不是把匆匆忙忙的不修边幅的结果随意扔出去。

第二句，“邮件能不能不要像作文那样？”在如今大环境浮躁的情况下，我们也不能对接收者有潜心耐心读完邮件的一字一句的妄想，或者说我们还是要“宽于待人”，为了沟通的更好效果，我们或许是要牺牲一些个人特色，洋洋洒洒的《出师表》或许不如一首七言绝句来得痛快而有效。

第五，沟通的成效与被沟通者的积极反馈有着举足轻重的影响。我们都非常清楚任何事物的传递都伴随着损耗，比如电力运输的损耗、牛顿摆传递的损耗、声音传播的损耗、甚至人生命的损耗等等，都不存在始终为”1“的状态，沟通的信息传递也不例外。但是相比上述过程的不可逆和不可弥补，沟通的过程还是有柔性方式可以弥补传递过程带来的消耗和过滤的，那就是被沟通者的积极反馈。反馈可以让沟通发起者清楚地知道被沟通者的理解和接收是否与本意一致，如果有差异，还可以再次补充沟通以便被沟通者可以进一步理解和接收。也就是存在下图所示的①传递②反馈③补充传递②再反馈③再补充传递……的沟通循环闭环，这可以充分改善沟通过程的信息损耗，大大提升沟通的成效。正如”沟通“的字面，它是两个字组成的，且有先后顺序，先”沟“后”通“，就像引流一样，得先有沟渠，才能通水，而能不能通水，就是最彻底最到位的反馈。

对于沟通成效的影响因子，除了上述五点，还有个非常重要的基本面，那就是重心在“做事”还是在“做人”。正如我们日常所经历的逐级汇报，我发现越往上汇报就越“润物细无声”，矛盾的冲突就越柔和，这与大家喜欢“报喜不报忧”的追求绩效的风格是息息相关的，又或是大家都站到了上一层的维度重新思考 了这个汇报问题。举个真实的案例：A工厂是B工厂的公司内部供应商，A工厂零件与B工厂总成产品的设计都是同一家公司，但是成本单独结算，可以理解为阿米巴模式。A工厂给B工厂提供零件给B工厂，但因为B工厂总成产品设计的失误，导致A工厂提供的零件被动需要返工返修，但是B工厂不承担对应的返工返修费用，直接要求A工厂承担。A工厂的PM便以没有费用出处为由拒绝B工厂的返工返修要求。流程上A工厂的PM以”做事“为重心，处理完全没有问题，且维护了项目利益，避免了项目的额外花费。但是因为AB工厂的公司整体化，问题上升后，A工厂的领导以”做人“为重心，格局上升到公司的整体利益，还是接受了B工厂要求的返工返修，且自己承担了返工返修费用。这里如果A工厂领导还纠结于费用再发起高层级人员会议去解决问题的话，显然人员消耗的时间成本远比返工返修成本高得多；格局上升后整体利益，无非就是左口袋出右口袋进，又何妨呢；而且A工厂的让步送了B工厂的人情，毕竟B工厂从供给关系上讲还是A工厂的客户。

所以，职场为非就是执行层兄弟”做事“，管理层领导”做人“。做事讲究的是给领导分担压力，尽可能给领导少些高优先级管理；做人讲究的是格局，拒绝显然多数情况下是不能彰显格局的。当然也有职场人常常抱怨经理跟员工吵，除非这是经理管理的一种手段，否则只能说明经理的格局小了。

最后，协调往往都是在矛盾冲突中，而又为什么存在那么多矛盾冲突呢？第一，个人个性差异巨大，没有强烈求同存异的意愿下，两个人容易冲突，人总是固执于坚持自我的认知，或是有征服欲，”你必须听我的“，大家总是过分积极维护自己的舒适圈；第二，被肢解严重的工作分工，对固有岗位上员工的利益立场会有显著的偏见影响，在职能强势于PM之上或者PM一时糊涂决策失误甚至可能导致整体项目工作方向的偏离，也就是所谓的”屁股决定脑袋“的偏见性。当然，矛盾也推动着进步，没有矛盾也就没有了创新，没有创新也就没有了发展，没有发展也就没有了进步。

第三章 时间管理的内忧外患

几年前就有娱乐圈某某某被网友给予了“时间管理大师”的“高度”评价，确实令人瞠目结舌，当然这与项目时间管理的相关性或相似性就仁者见仁了。

曾经有人问我们PM个人的核心能力是什么？我思考后写下五点：

1、计划与执行/过程管理能力

2、责任心与使命感

3、抓优先级的能力

4、捕捉问题、解决问题的能力

5、与时俱进的学习能力

显然，最基本的一点就是时间管理，这是传统项目管理三要素（TQC）之一，也是PM首要的责无旁贷。而一个优秀的时间管理计划或者策划应该具备哪些因子呢？

第一，PM首先需要有对产品各个环节的常识认知，也就是对项目计划WBS的每一个单元有相当程度的正确理解和认知积累，这能确保计划不是空中楼阁。比如，做一套汽车座椅，我们需要知道涉及冲压、弯管、焊接、装配、发泡、注塑、包覆等等工艺，再到每种工艺的实现用到的模具、工装、产线、检具等等，再到模具、工装、产线、检具的加工涉及的加工工艺等等，PM都应熟悉，并针对项目特有的零件、产品设计形式，清晰各个零件、工装、产线、检具的加工周期，并能清晰地区分长周期与短周期，奠定项目时间管理的底层基础。

第二，PM需要明确多条任务之间的逻辑关系，理清关键路径，并在项目遇到任务延期或阻碍的情况下，迅速重新厘清阶段下的关键路径，给团队明确时间管理上的高优先级，同时为团队解决问题争取充分的时间保障。

第三，PM需要根据项目整体项目周期，充分考虑阶段性的重要节点，可以是里程碑事件，可以是阶段性总结，可以是专题评审，可以是典型案例复盘，借以计划明确的重要节点，时刻拉紧团队的弦并传递紧迫感，也让团队时刻有仪式感地感受到项目的进展，分享项目成果，警醒项目风险，提升项目团队意识。

第四，PM需要把计划给责任人正式地最好是有仪式感地发布并得到签字画押认可，提升每一个项目成员的项目责任感和使命感，让计划的执行和监控有法可依有据可循。

第五，PM需要定期给团队分享项目进展，充分可视化直观呈现，让团队形成关注项目跟看日历似的的习惯，并对项目计划的进展有自己的见解和反馈。我们可以在项目例会中听取团队对项目进展风险的见解和反馈，做到全民时间管理的自我驱动，而不是一直被计划驱动。

第六，要实现所谓的全民时间管理的自我驱动显然是很困难的，PM需要给自己留有余地，原则上内紧外松，对内排紧计划，对外争取空间，两头呼应，中间推进，甚至提前准备PLAN B，以应对内忧外患。

第七，PM不能过于坦诚公布计划底色，除了余量把控，还需要结合“骗”的手段，潜移默化于计划更迭和日常推进。

实现上述可能才能有效控制时间管理的内忧外患。所谓“内忧”是指团队在“内卷”横向的环境下很难保质保量在节点内完成任务，甚至发展成为一种常态；所谓“外患”是指无论在何种困难下，客户“后墙永不倒”的强势要求，甚至包括当今疫情的不可抗因素。

当然，只有纯粹的纸上计划是无法实现项目成功的，还需要执行、监控、收尾的闭环管理，其实也是一种PDCA循环管理，所以从某种意义上讲，闭环能力是PM的核心能力之一，也应是所有职场人的核心能力之一。

而所谓的闭环管理，没有捷径，无非就是PDCA循环或者PEMC循环直至问题解决。必须强调的是，任何循环的良性发展离不开及时、积极、有效的反馈，正如在沟通管理中所重视和强调的“反馈”一样，我称之为“为有源头活水来”的“源头”，一点都不为过。

第四章 范围管理的纵横交错

范围管理，顾名思义，就是管理项目的边界，减少甚至杜绝无效的“镀金”和“蔓延”，有种守卫边疆的感觉。拿汽车行业的项目说得直白一点，就是项目正式启动的时候甲方乙方明确了产品的工程状态、明确了对应明确的工程状态下的项目的时间节点、明确了对应明确的工程状态和时间要求下的项目的商务费用，即明确了核心TCQ的要求，这就意味着项目范围的明确框定，但凡甲方有一丝一毫的变化，都属于范围变更，都需要乙方投入资源评估影响并产生费用。

然而，中国市场具有太多的特殊性，中国文化也影响着甲乙双方处理范围变化的方式。一般来说，甲方是行业的上游，影响力大过下游乙方，而乙方为了维护客户关系，往往会妥协于客户持续增长的要求甚至是欲望，导致项目或多或少产生“镀金”与“蔓延”，但可能某种程度上降低了质量成本，这是乙方常常需要权衡的地方，也是乙方生存的手段之一，无可厚非。不过，“客户满意”有时候成了乙方工作的枷锁，甚至成了压倒微薄利润乙方的最后一根稻草。“拒绝”成了这个背景下特别重要的话题，也是让每个PM挠掉头发的难点之一。

举个例子，我们常规的图纸流和成本流如下图（上），从设计源头一直到供应商下级，层层传递，环环相扣。而当其中一环出现处理的遗漏，就会埋下项目损失的隐患。例如下图（下）成本端没有收到最新的图纸B去更新成本b而是维持了成本a，那么当采购端传递给供应商的路径上a是大于b的，采购端不会发现成本问题，并且顺利将任务推进至供应商，但是会给后续的范围变更管理流下隐患，因为成本端与采购端的商务执行基准已经不统一；而如果a小于b，采购端会在第一时间发现异常，如果正常反馈至成本端，那么成本端会及时发现图纸版本的差异，从而刷新数据，纠正错误。总的来说，范围管理需要PM始终清晰范围管理框架下的核心数据流的逻辑关系，这样PM才不会因为逻辑的遗漏而造成范围变更管理的漏洞以及项目的损失。

第五章 质量管理的推三阻四

对于质量管理想必大家对下述“三不原则”“三检原则”都再熟悉不过，当然我们也知道很多时候大家对此的解读都是极具片面性的，甚至有的“知其然不知其所以然”地弯曲了本意。

三不原则：

不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品

10条实施要点（下述括号里属于个人解读，也是我亲身经历和判断认为实际实践中存在偏差的待提升项）：

1、谁制造谁负责（为自己的行为负责）

补充N层why分析真实环境下的常见问题：

①为什么员工不负责任？

员工的专业不对口导致员工不专业，不专业则导致无法为自己的行为负责；

②为什么无法为自己的行为负责？

因为分工的细化和工作的简单化，用人要求被弱化，招聘了不专业的人；

③为什么招聘不专业的人？

工序设备的自动化，工装设计的模块化对操作工不需要太高的专业要求，且很难招到都是专业对口的人，甚至也有招聘专业与不专业人员成本的影响；

也正是因为如此，才有其他9条实施要点的相辅相成。当然，我们需要员工本身的责任心品质，否则何谈负责的可行性。

2、谁制造谁检查（为自己的行为质量负责）

这是自检的过程，检查自己制造的产品是否合格（比如焊接后没有气泡缺陷，一般指可视检查），检查自己制造行为的质量是否合格（比如是否严格按照ODS的指导进行制造行为）。

常见问题：

①重复性动作后的思维僵化、责任意识淡化；

②行为质量受到情绪、健康状态等人为因素影响会有波动；

③为了追求所谓的效率违背ODS指导，甚至私自关闭安全级防错措施；

④自检容易陷入自以为是的怪圈，“只缘身在此山中”；

3、作业标准化（让“傻瓜”可以123做出来）

要求有图文并茂的ODS指导，有明确的标准工时指导。指导文件可以有效指导制造者的操作，避免其误解，尽可能不给其留有犯错的空间。

4、全数检查（工序制造者自检）

5、工序内检查（质量人员工序内确认制造者制造的产品质量、确认制造者自检质量）

这一点不过多阐述，原理就是不允许运动员兼职裁判员。

6、不良停产（谁停谁要思考对策，不仅仅是叫停）

常见问题：

①一线员工直接拉停生产，但是没有有效对策，甚至没有任何思考，没有对拉停产线负责；

②一线思考后并没有有效解决问题的方案，升级工程师时，工程师响应不及时，停线工时浪费严重；

③第一责任工程师直接二传手开启“踢皮球”模式，到底是零件质量、过程质量、设备、工装还是工艺参数问题没有分析、没有思考、没有定性、没有定向，互相扯皮；

④对不良处置优柔寡断，造成隔离区区域、不良品区域空间过长时间占用，影响日常运营；

7、现时处理（生产状态快速切换至调查处理状态，并及时升级工程师）停线后快速切换至调查处理状态，先是制造者自身检查、分析问题；若无法有效解决，上升工程师层面现场分析问题，并决策临时方案和永久方案；若工程师也无法有效解决，上升至经理层面，决策处理方案，以此类推上升渠道，确保停线损失最小。这个过程要快，也需要明确什么是根本原因，什么是权宜之计。

8、不良曝光（全民知情问题细节，全民清楚解决方案，全民清晰避免措施，全民质量意识）

常见问题：

①信息的公开度和共享度不够，层层渗透的传递度不够；

②缺乏有效的考核机制验证问题解决的方法被员工有效吸收；

③缺乏问题解决方法论的自我思维升级，员工多数停留在”点“”线“；

④全民意识需要全民坦诚并不带个人情绪，可以保持就事论事的单纯工作氛围，否则会演变成”事不关己高高挂起“，或者演变成一种恶性的”挑战文化“，打击了全民质量的积极性和使命感；

⑤QA没有发挥实践价值，与很多所谓的培训一样，沦为为了记录而记录、为了发布而发布；

9、防呆防错（让“傻瓜”都不会犯错）

设计＞设备＞工装＞人工＞放弃

10、管理支持（始终下级责任：上级责任=2：8）

如上第6点中所提，层层向上的管理支持在触发后，需要快速体现活力，主动承担80%的责任去驱动问题解决，一旦管理支持出现了层级之间的内耗，质量成本就会随之大幅上升且沉没不可衡量。这需要由上至下的统一质量理念和管理信念，以及上行下效的标杆表率，车快全由龙头带。且管理者的行为会被下层级员工放大，你怠慢下层级会更怠慢，你迅捷下层级会更迅捷。

三检原则：

自检（制造者）、互检（制造上下工序，下工序“客户”指导）、专检（专职性能检验、过程检验、GP12等）

实施过程：

来料检验→过程检验（工序、总成）→GP12（分总成、总成）

其实，以上内容仅仅为传统质量管理的内容，更多的集中在采购端（供应商质量管理）、制造端（来料、过程、GP12质量管理）、交付客户端（客户装车表现、售后表现的质量管理），而往往忽视了更前端的销售端和设计端的质量管理，或者介入得晚了。我的质量观基于实际项目管理实践反馈，我们的质量管理工作一般是从设计锁定之后才开始，这里的质量管理更多的是质量职能的质量管理，而我更强调工作本身的质量，这类似于质量过程控制以保障产品成品质量。

对设计端而言，它是一切实体项目实质性展开的开端，所以开端的质量直接决定后续所有质量表现，因为质量可以倒推反哺设计、优化设计、提升设计，但是本质上质量的执行基准就是设计端的技术输入，由质量端去纠正设计错误，这显然不是质量的核心价值。错误的、不合理的、含糊不清的图纸是最可怕的不良品，也是很难挽救的不良品。这也就从另一个角度说明了，任何时候设计能力都是公司或个人的核心竞争力和核心价值之一。

再往前道追溯到业务获取的销售端，他们对外、对客户的姿态也决定了后道团队面对客户的姿态。。销售端若可以在客户端获取专业性的信赖，则会给后道团队带来项目管理整体的势能优势；若被客户端牵着鼻子走，则会给后道团队提前埋下隐患，增加项目管理难度。总的来说，纯传统式、无理被砍价式、不断妥协以满足客户需求式销售是隐藏蔓延质量成本的谈判基调，后续项目推进过程中的客供沟通，我们也会处于极度被动和不得不妥协的境地，因为一开始销售端便开了先河，我们谈判的基调就是”可妥协“，客户的基调就是”没得谈“。当然，上述更多的情况属于复杂的国内市场。对于有着丰富经验背景的西方市场客户而言，多数还是可以摆事实、列数据、讲道理的。

回到整个业务全局角度，整体管理的质量也对传统质量管理产生了深远的连带影响。原苹果公司市场总监高建华曾有观点，财务数据里看得见的成本是公司每天都在关注的，但是看不见沟通成本、决策成本、试错成本才是最致命的。这好比你挣到5000块一个月没钱剩，挣到20000块一个月还是没钱剩，你甚至都不知道钱花哪里去了的感觉。而惠普的老总孙振耀也曾有观点，公司所有的问题都与沟通有关，这也是我之所以把沟通管理放在了第一章节的原因。决策成本则是因为我们没有科学的方法论支持决策，多数情况下靠的是个人经验主义或者多边认同主义，倘若再遇到优柔寡断的领导者，决策层级层层上升却迟迟没有最终决策，则会进一步加剧决策成本。试错成本则是因为面对诸多事情只能摸着石头过河，没有现成的最佳实践最为参考，导致事情不能顺利地一次性解决。

所以，我项目管理的质量观核心是质量管理不仅仅是传统区域的质量管理，也是整个项目管理区域的质量管理，也是公司级管理区域的质量管理；不仅仅是产品本身的质量管理，也是管理产品工作的质量管理，也是公司管理的质量管理。

第六章 成本管理