（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
某石化工程公司（化名，以下称H工程公司），是一家集设计、施工、采购、制造于一体的全功能型工程公司。其项目管理制度的文本建设很完善，但受制于组织管理环境制约，能够有效运行的成分很少，为此长期遭受项目实施效果差问题的困扰。
在对影响项目管理的分配环境、考评环境及其它组织管理环境的具体分析后，再从整体上看一下组织管理环境的影响方式。
影响项目管理实际水平的因素有三个：资源基础、项目管理体系和组织管理环境。三个因素对项目管理的影响方式不同，且相互间存在很强的内在关系（如下图）。
– 资源基础，主要指公司项目管理类人力资源的规模、结构与质量，决定项目管理水平的最大上限。资源基础不好，无论在项目管理体系和组织管理环境上做怎样的建设，也难以达到很高的实现水平。
– 在资源基础所决定的最大上限内，组织管理环境进一步决定项目管理水平的实际空间（实际上限）。组织管理环境越不利于项目管理的规范运行，其所决定的实际空间就离最大上限越远。
– 项目管理体系则在实际上限内决定项目管理水平的实现程度，即在该空间以下项目管理水平随项目管理体系完善程度变化而变化。当项目管理体系逐渐完善、所决定的项目管理水平非常接近实际上限后，项目管理就遇到了“天花板”，此时如不改变组织管理环境，那么无论怎样完善项目管理体系自身，都不会再对项目管理水平提高有任何帮助。
仅从设计角度看，项目管理体系可以独立向项目管理的科学方向不断完善，但当在特定组织管理环境下运行时，只有其中适应该组织管理环境的那部分内容能得到良好运行，转化为项目管理的实际水平；而不适应所在企业组织管理环境的部分，则只能停留在纸面上或形式上，不能转化为实际管理水平——而此时管理者常会误认为是“执行力问题”。
当一个企业像H工程公司一样，发现项目管理水平难以继续提高，进度问题、成本费用控制问题等难以有效解决时，则很可能有三方面问题需要解决：资源基础培育问题，项目管理体系建设问题，或组织管理环境变革问题。由于项目管理体系和组织管理环境间的高度关联性，导致很多问题都与这两个因素同时相关，资源基础会相对独立一些。因此，企业可首先持续不断的提高资源基础，然后在此过程中同步完善另两个管理因素：项目管理体系和组织管理环境。
当前，多数企业主要精力集中在资源基础加强和项目管理体系建设上，如项目管理人员培训与考证、各类项目管理体系文件的编制与完善等，而对组织管理的配套变革关注不够。在引入项目管理初期，这样做可以、也比较有效，但时间一长再这样做项目管理水平提高效果就越来越不明显。那些较早引入项目管理的工程公司，很多都进入到组织管理环境成为项目管理水平提升瓶颈的阶段，需要把工作重点放在组织管理环境的同步变革上。
组织管理环境的同步变革，必须具有系统性。分配环境和考评环境相互影响，仅变革任何一方都不会真正有效；分配环境和考评环境既使同步变革了，也只是在激励约束上解决了各部门和各类人员对项目的关心程度和对项目部的配合意愿，如果权责分工、职能定位和业务管理流程等其它环境因素不变化，则制度上的冲突仍然会使得项目管理无法有效的规范运行（相关研究详见《完善项目管理案例Ⅸ：五个组织管理环境问题阻碍项目管理规范运行》一文）。
且在对自身组织管理环境进行同步变革时，工程公司也要关注对子公司的管理。一方面，在公司完善自身项目管理基础上，规范对子公司的界面管理；另一方面，要积极推进子公司的组织管理环境变革，以完善子公司自身的项目管理。否则，因子公司本身的组织管理环境因素，子公司的项目管理水平也很难提高。——在这种情况下，公司无论如何加强对子公司的界面管理，也在根本上提高不了项目的整体管理水平。
****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****
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