项目管理对于房地产公司来说是核心关注要点，精细化管理和多项目运作能力也越来越能体现出房企在成本控制中的核心优势。在房地产项目的推进中，项目管理前期的前策、可研、方案设计，过程中的项目建设环节，以及项目后期的营销推广、物业运营等，都需要经过项目全过程管理来实现。随着业务发展，房地产公司会经历从单项目到多项目运作的转变，项目数量、城市布局等会改变企业原有的组织模式和管理模式。
单项目运作的特征是在一段时间内将公司大部分精力聚集到某个项目上，并占有公司大量资金，采取连片、分阶段施工建设的模式。在当前的一个项目已经运作完工或开发到指定阶段时,再滚动开发新的项目。这种状态下，团队架构比较简洁，更多注重自主开发建设，每个条线的任务目标明确简单。
一般来说，在单项目的运作模式下，往往采取项目部的形式，由项目经理负责项目全流程管理。项目部人员包含项目经理、各个专业的工程技术人员等，具体承担项目工程方面的职责。
当一个开发项目的规模相对较大时，地产公司往往为一个工程项目开发专设一个项目公司，进行项目的建设与营销。项目公司主要承担项目投资、土地获取、产品定位、规划设计、工程建设、营销活动等经营管理任务。由于项目公司可以单独自主经营，职能部门设置也比较完善，可以从时间、效率、成本等关键角度实施有效控制，经营效益较好，有利于培育全能型、复合型的经营管理人才。
随着业务规模的逐渐增大，房地产企业需要考虑布局异地多项目管理模式，从企业发展角度出发，在组织体系、管控体系方面进行调整，以保证对多个项目并行管理，最终实现企业各个分别的项目目标。
多项目运作的特征是公司同时开发并运营多种地产项目，不同项目占据不同的地域市场，不同项目的经营并行独立，自成体系。除了传统的企业管理架构，所有项目都需要成立项目管理公司或项目部；同时也和其他公司合作开发，成立独立的项目董事会。所有项目管理公司的职能配置比较相似，而且公司总部的功能配置需要支撑下属多个项目公司的开发建设任务。
多项目组织形式的选择，首先要从企业角度看，企业的经营结构成熟、人才的技能素养较高，同时可以承受较复杂的工作任务时，可以考虑以矩阵式或项目型的工作组织类型为主；针对经营形式相对简单、经营基础比较弱的公司，其管理方式应以部门管理为主。
其次从项目管理的角度看，对于重大复杂工程项目，多职能、多技术相互协调的大项目，如项目经理素养较好、技术创新能力较强的开发项目中，可考虑以矩阵式或项目型的组织形式为主；单一项目、小项目、或承包内容专一的项目则应以部门管理为主。
房地产企业通过构建多项目的管控关系，完善组织结构在上下职能承接的功能，完善组织设置，为组织决策奠定基础，最终实现多项目管理的规范化、制度化、流程化。
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