一文搞定互联网企业PMO项目管理体系建设和推广落地（业务驱动型pmo建设）

目前，绝大部分知名互联网企业都设立了PMO，很多中小企业也开始逐步尝试搭建，但是由于缺乏经验，不知道如何落地，经常会走入误区。

本文分享一篇PMO在互联网企业进行项目管理推广落地的实践总结，供大家参考。其中包括：推广的目的、如何推广、推广的内容、遇到的问题及解决等。

一

项目管理体系

1、为何要建项目管理体系？

对于一个互联网企业，特别是初创型企业来讲，由于人员能力不同，工作经验不同，经历的企业文化不同，因此在思考问题和处理问题上，会有较大差异，不利于项目开展，也不利于项目间的协同。

因此，需要建立一套项目管理体系，通过建立项目管理基线，统一标准，促进项目协同，确保公司战略实现。对内可基于统一框架实现有序管理，基于体系实现公司战略的有效分解及跟踪管理；对外可展示公司项目管理专业性和产品质量，提升客户对公司产品及服务的信心。

2、项目管理体系主要内容

项目管理体系是指为了支持企业战略的实现，基于项目管理本质，指导项目开展及管理的完整的体系，具有完整性、可执行性和持续改进性等特征。

它既需支持项目组合的管理，也需支持单项目的管理。主要包含项目管理组织架构、项目战略一致性检视体系、项目管理制度流程体系、项目管理评价体系、项目管理数字化工具平台、项目知识管理平台、项目管理文化推广平台等内容。

二

项目管理体系建设

1、项目管理组织架构

互联网企业的项目主要为产品型项目，一般根据业务领域划分为不同的事业群/产品线（BU）。

企业项目管理组织主要包含BU、PMO、后台部门等大的模块。BU作为产品项目交付的直接管理单位，主导分管具体项目，对项目的成败负直接责任。

PMO作为公司项目管理体系的直接制定者及监督管理者，是公司唯一既掌握项目全局又了解各个项目详情的团队，可向上承接组织战略，向下推动项目落地，在项目管理过程中发挥出连接和赋能作用。

PMO一般直接向CEO或CIO汇报，保持独立性，从第三方角度开展项目组合管理。财务、人事等后台职能部门对项目及其他工作提供对应支持。具体组织架构见图1-1。

对于具体的项目，由BU牵头管理，任命项目经理，按需从其他BU抽调人员，组成项目组，并设置该项目的具体组织架构。一般包含项目领导组、项目管理组、IT项目经理、IT项目组成员、项目支持人员等。

图1 项目管理典型组织架构图

2、项目战略一致性检视体系

项目战略一致性检视，是保障项目能支撑战略成功落地的重要手段。

从参与战略规划开始，到通过项目组合调整，实现企业战略目标，完整的流程图见图1-2 项目战略一致性跟踪检视流程示意图。

图2 项目战略一致性跟踪检视流程示意图

项目管理跟踪检视的相关结果，由PMO或项目团队对管理层汇报，辅助管理层决策，并获取反馈。汇报及反馈机制主要包含2个部分：

（1）定期汇报

主要汇报项目组合资源配置、重大项目进展、项目重大风险等内容，让管理层掌握项目整体进展，并提醒管理层关注风险，同时获取管理层关注事项等反馈。

（2）专题汇报

主要汇报当前阶段在某特定领域的重大事项，提醒管理层关注，并请示管理层做出下一步指示。例如项目KPI指标达成、资源投入及收入分布、客户满意度调查结果，项目绩效重大偏差等。

3、项目管理制度流程体系

项目有序开展，制度和流程是基础。因此需建立由粗到细多层级的项目管理制度及流程体系。

首先基于公司现状，先制定项目管理组织级统领性文件，从较大的工作方面对项目管理做出规范，使上下统一认识。然后，基于顶层的项目管理规范，逐步对操作层面进行要求，对落实规定的具体工作流程、标准、方法及守则等作出规范。

在执行过程中，针对具体领域，对项目的操作进行指引，旨在让项目团队快速理解并遵循项目管理相关制度，并通过PDCA方法论持续优化流程，逐步增加精细化和差异化的制度流程，使项目管理制度和流程可以更好的适配并指导项目的开展。

4、项目管理评价体系

项目管理评价体系，是项目能闭环关闭的重要抓手。项目评价需嵌套在业务流程中，结合公司的整体评价机制，例如KPI或OKR来制定具体的评价体系。

项目管理评价体系的指标需可动态调整，与公司的战略目标适配，引导项目与公司战略目标保持一致。同时需有客观数据，体现评价的公平性。

体系建立初期可只考虑核心的评价指标，例如项目收益、项目满意度、项目复杂度、项目规模、项目质量、战略支持度、组织过程资产贡献度等。后期再逐步根据管理需要增加各因子及系数，使其更合理更丰富。

5、项目管理数字化工具平台

项目线上化管理，是实现项目数据和流程治理的基础。因此，项目管理数字化工具及平台的建设极为重要。首先，需基于公司战略规划、公司规模、项目特点进行外购或自建的决策。

对于规模小、项目标准化程度高、个性化需求少的企业，可以结合企业需求，通过外购寻找合适的工具，快速引入项目管理工具及培训服务，快速开展项目数字化管理；相反，对于规模较大、项目管理个性化需求多的企业，则可以考虑借鉴外部工具的先进理念，自建项目管理系统及工具，一般情况下，自研系统的成本会更高，周期也更长。

一般情况下，一套完整的项目管理系统至少需要百万级别的初期研发费用，且至少3~6个月的研发及试用周期。但有利于后期的扩展及优化，可提供更加精细化和差异化的管理。

6、项目管理文化推广平台建设

流程出习惯，习惯成文化。因此，需要快速提取项目管理知识，积累企业组织过程资产，快速提炼出标准方法论及最佳实践。

并通过建设文化推广渠道、文化导向等方式，推广企业的项目管理文化，并在知识传递过程中，产生更多的组织过程资产，形成良性闭环。

项目管理文化的推广成功与否，除了文化内容本身因素以外，与推广渠道的建设程度也有较大关系。

由于互联网企业项目团队成员的多样性，且多为年轻人员，对于新事务新渠道的认可度更高。因此，需要从传统渠道和创新渠道2个方面加强项目管理文化推广渠道建设。

（1）传统渠道

主要有公司自上而下宣达、公司内网公告、公司文化墙、项目管理交流群等渠道。此部分渠道主要为公司正式渠道，严肃性较高，需定期对公司项目团队开展访谈调研，获取对渠道的反馈，并根据反馈意见进行优化。

（2）创新渠道

结合行业热度及公司最新的技术，建立新的文化传播渠道。例如项目管理文化社区、PMO内部公众号、项目管理头条新闻等。对于此部分新渠道，项目团队成员认可度和接受度更高，可以基于公司最新技术，进行信息智能化推送及流量监控，提升信息的触达率，及时接收反馈，加强渠道建设及运营。

三

项目管理体系建设及推广所需保障

1、管理层及职能部门的全力支持

项目管理体系的落地及推广，很大程度上与管理层及职能部门支持力度有关。因此，需努力提升管理层及职能部门对项目管理体系的支持和认可。具体可通过如下途径：

（1）通过项目管理体系，促进项目收益，增加管理层对项目管理体系的信心，进而支持体系的建设及推广。

（2）通过项目组合检视机制及数字化管理平台工具，定期检视汇报项目进展及风险，使管理层及时掌握项目的动向，辅助管理层做出经营决策，确保项目与公司战略一致。

（3）基于项目管理制度流程的落地执行，通过项目组合及资源配置管理的有序性、合理性及专业性，获得管理层的支持。

（4）在日常工作中，结合项目管理，与职能部门建立良好的协同关系，实现双赢。例如在人力资源领域，将项目考核作为人员考核的输入，将项目管理培训纳入公司整体人力资源培训体系，全力适配并支持人力资源工作的开展；在财务领域，项目收入作为公司营业收入主要组成部分，按项目维度进行收入和成本的归集，内部管理时按项目进行财务口径结算，支持财务工作的开展。

2、组织过程资产积累及推广

公司内部组织过程资产主要来源于固化的流程、项目优秀实践及经验，对提升公司整体项目管理水平有着较大的推动作用。因此，组织过程资产的积累及推广，将有力支持项目管理体系的改进。

在组织过程资产的积累方面，需要建立专有的积累通道及运作机制。例如增加激励机制，鼓励项目团队成员积极贡献组织过程资产，并由PMO统一收集和整理，进行分类管理，形成公司的组织过程资产库。

在组织过程资产的推广方面，可由PMO采取推式和拉式的沟通方式进行推广。针对某特定领域的组织过程资产，可由PMO将优秀实践推送至对应项目团队，助力其项目管理水平提升；对于通用性质的组织过程资产，则以开放组织过程资产库的方式，引导需要的人员来查阅使用。

3、项目管理体系建设预算保障

兵马未动，粮草先行，预算是项目管理体系建设推广的重要保障。

主要包含数字化系统、荣誉体系、培训体系建设等预算。在项目管理体系建设及推广的过程中，通过投入产出分析，体现项目管理体系建设的价值。

例如通过数字化系统带来的项目管理规范性的提升、效率的提高，以及项目合规风险的降低。通过荣誉体系和培训体系带来人均产能的提升，项目人员流失率降低等。

4、 建立理论与实践印证机制

建立项目管理体系理论框架及实践的相互印证机制，通过理论指导实践，再通过实践收集项目管理体系运行信息，印证理论框架的实用性，相互促进，保障项目管理体系的有效落实。具体保障机制如下：

（1）理论指导实践

公司授权，确定公司需要推行的项目管理体系，并建立推广渠道，指导项目实践。

（2）实践印证理论

建立项目管理体系跟踪机制，及时在项目实践中收集体系运行的信息，分析项目管理体系对实践的作用。以某领域区块链项目实践为例。

（3）理论与实践优化

在理论方面，基于运行实践中不合理或不适用的地方进行优化，不断丰富优化项目管理体系理论框架；在实践方面，对于尚未遵照项目管理体系执行的部分，推动实践的应用。

（4）重复以上1-3步，持续优化更新，促进理论与实践的结合。

5、PMO能力保障

PMO作为项目管理体系的直接制定者及主要管理者。其能力对项目管理体系的实际运作效果起着重要作用。因此，需建设综合型、专业化的PMO团队。主要需具备以下能力：

（1）项目管理通用能力

包括结构化逻辑思维、沟通表达、团队合作、总结汇报等能力。

（2）项目管理专业能力

包括体系规划及建设、项目组合及单项目治理、数据分析、系统及工具建设等能力。

（3）项目管理实践能力

包括项目组合管理、单项目管理、敏捷管理、技术实践、咨询实践等能力。

（4）其他综合能力

包括PPT制作、组织培训、业务领域知识、抗压能力、创新思维、学习等能力。