作者：嵇国光视界
1、年度经营目标、计划和绩效管理推行目标
(1) 基于公司战略，实现年度“三位一体”（目标计划管理、预算管理和绩效管理有机结合）管理，确保公司战略和目标落地并实现；
(2) 推进并落实公司年度战略布局、工作部署，布好局、开好局，等于成功的一半；
(3) 建立公司和各个系统年度“一表一卡”管理，完善压力向下传递机制，目标向上保证机制和利益全员分享机制，充分激发、调动关键员工责任心、执行力、创造力和积极性；
(4) 完善年度绩效测评和评价机制，并有效成为公司日常经营管理大纲，上下聚焦，协同作战，确保公司年度总方针、总目标得到有效落实和保证。
1、推行年度经营目标、计划和绩效管理落地流程（见图1所示）
图1 年度经营目标、计划和绩效管理十六步法
2.1 年度战略研讨会
年前有一个会议必须举行，必须开好，即：年度战略研讨会。这是一个企业年度经营管理工作顶层设计的务虚会。每个高层领导必须善于战略务虚，才能更好地务实。 如任正非要求高层领导“仰望星空，喝咖啡”。只有开好这个年度战略布局务虚会，新的一年工作才能走得更顺更好更快。
年度战略研讨会主要目的是：
A.公司战略年度梳理、评估和修正；
B.公司战略布局策划和策略研讨；
C.公司年度战略指引、重点和行动计划。
年度战略研讨会重点是寻找战略机会点并聚焦突破！
2.2 总经理年度白皮书发布
白皮书通常是指具有权威性的报告或指导性文件，用以阐述、解决或决策，是公司总经理年度施政纲领，公司每年初应颁布一次，用以指导、推进全年工作。白皮书主要内容是年度总方针、总目标和关键举措。
2.3 开展年度合理化建议活动
合理化建议活动可分为聚焦式和发散式两种，聚焦式合理化建议活动是在指定主题前提下限时进行，脱离主题便是无效活动。发散式合理化建议活动是随机的、即兴的、随时的、全员性的活动，只要你认为这有利于公司都可以提出合理化建议，不限主题，不限范围。
（1）开展本次年度管理合理化建议活动特点是：
① 围绕公司年度总方针、总目标白皮书展开；
② 站在公司高度以战略视角提出创新性、开拓性建议；
③ 目的性和时效性很强。
（2）开展本次年度管理合理化建议活动作用：
① 群策群力，集思广益，提升公司年度决策、计划质量；
② 促进管理干部能够更好地理解并贯彻公司年度总方针，实现公司年度总目标；
③ 培养管理干部站在公司高度进行战略思考和策划计划的能力，能够有效地和公司经营层实现对接；
④ 培养系统分析问题、解决问题的能力；
⑤ 提升公司上下贯通，横向协同的整体凝聚力和战斗力。
可谓一举多得。
开展年度合理化建议活动见图2所示。
图2 年度合理化建议活动流程
2.4 年度目标计划和绩效管理工具：“一表一卡”
根据公司总经理年度白皮书和年度合理化建议汇总采纳，具体操作细化到公司年度“一表一卡”进行。
公司年度“一表一卡”是公司全年工作行动路线图，公司各个部门和日常工作都必须以此为主线彻底展开并系统保证。公司年度“一表一卡”关系及作用见图3所示。
图3 公司年度管理“一表一卡”关系及作用
“一表”是指企业年度目标、计划表，采用“表”的形式制定，并从财务、客户、运营、学习与发展四个维度依次展开，这样有助于提升计划制定质量，促使计划更加系统化、逻辑化、前瞻化、直观清晰，可执行、可落地的整体呈现。企业年度目标、计划不仅仅是指标罗列式计划，更重要的是企业明年需要解决的“问题点”在哪里？解决方案在哪里？重点推进项目是什么？企业年度目标、计划不能变成“秀才”的一篇文章，老板的一个“讲话稿”，企业的一个“业务计划”，一个“老调重弹”的工作计划。企业年度目标、计划应是一个崭新的综合性计划，一个推动企业又好又快发展的创新性计划，一个带领企业全体员工“行军打仗并能制胜的路线图”。
“一卡”是指年度平衡计分卡，是评价企业和部门绩效的一个工具，考评结果与各级领导绩效年薪或年终奖进行挂钩，进而保证企业目标和重点工作落地并实现。
2.5 公司年度一表一卡展开，建立年度目标、计划和绩效自下而上保证体系
根据公司年度“一表一卡”，各个部门应在充分理解、消化的基础上自主编制本部门年度工作“一表一卡”。部门年度目标和绩效管理“一表一卡”都是基于平衡记分卡设计的工具。“一表”是指部门年度目标、计划表，是部门年度目标、计划应是一个崭新的综合性计划，一个推动部门工作进步的创新性计划，一个带领部门全体员工“行军打仗并能制胜的路线图”。“一卡”是指部门年度平衡计分卡，是评价企业和部门绩效的一个工具。部门年度一表一卡必须基于公司年度“一表一卡”制定，是公司年度“一表一卡”的充分展开和保证。
部门年度工作一表一卡编制流程见图4所示。
图4 部门年度工作“一表一卡”编制流程
2.6 公司年度绩效考核、利益分享机制设计
推行年度目标、计划和绩效管理其中一个重要目标是：完善年度利益分享机制。“芸芸众生，皆为利来”。根据调查，企业各种危机中人力资源危机排在首位，因为人是一切问题的根源。人力资源危机根源之一就是薪酬和绩效管理的不完善，即：利益机制失衡、低效甚或失效。经营企业就是经营人心。抓住“人心”首先应完善薪酬和绩效管理！人"定"胜天!“薪动”才能“心动”，“心动”才能行动!
公司年度利益分享和考核方案是公司开展年度目标和绩效管理的核心要素之一，也是公司规范并完善激励和约束机制的关键措施之一；完善公司年度利益分享机制，是完善年度激励体系的关键之一，且应在年初完成为宜。
2.7 坚持开好年度目标和绩效管理“三个大会”，必见成效，见图5。
图5 年度目标计划和绩效管理“三个大会”
2.8 完善年度目标、计划和绩效管理实施机制
首先建立年度目标、计划和绩效管理测评、分析系统，通过数据统计、报表报告和检查常态化管理，组织定期收集、分析、调整和改善；
其次，将年度目标、计划和绩效绩效管理有关指标和要求，滚动纳入月度目标、计划和绩效管理，通过月度管理组织实施、实现；
三是通过年度“一表一卡”重点工作分析，制定公司年度重点项目推进计划，纳入项目管理体系，战略管理项目化，重点工作项目化，重点工作重点突破。
2、年度目标、计划和绩效管理推进成功关键
推行年度目标计划和绩效管理必须坚持不忘初心，牢记使命，初心就是年度总方针，使命就是年度总目标。其关键成功因素见图6所示。
图6 年度目标、计划和绩效管理推进成功关键因素
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