互联网企业的项目管理初探，内附PMO的职能及运作模式（互联网公司项目管理模式）

互联网企业项目概述

诞生于20世纪60年代的互联网，随着20世纪90年代个人电脑的快速普及得到了迅速的发展，并得到了大规模的商用。进入21世纪以来，得益于无线宽带接入技术和终端技术的革新，互联网正式进入了移动互联网时代，正在不断地改变着人类的学习、工作及生活方式。

互联网企业正是在这一背景下诞生、发展并壮大起来的。互联网企业从诞生之日起，就在不断地影响、改变和冲击着传统行业的运行模式，人们在不断摸索、探究和应用互联网的过程中，也在不断地丰富着互联网思维的内涵。互联网企业的项目管理和运作方式与互联网企业自身的特点及项目类型互联网企业的项目管理初探密切相关，以下对这两个方面做简要介绍。

互联网企业的典型特点

移动互联网大大地缩短了人们之间的时空距离，也赋予了企业不同于传统企业的鲜明特征，主要包括以下几点。

(1)以用户为中心，用户至上。在移动互联网时代，用户是企业开展各项业务的基石，谁获取了海量的用户，谁真正掌握了用户的需求，那么谁就站在了行业的制高点。为了获取用户并提高用户对企业最终交付成果的粘度，互联网企业从一开始规划、设计自己的产品或服务之时，就必须以用户为中心，了解和掌握用户真正的需求。

(2)注重用户体验。在互联网诞生之前的传统时期，在最终产品交付到用户之前，绝大多数企业都是按照自己的路线图来规划、设计和交付，即使在产品交付给用户之后，企业和用户之间也就是简单的售后服务关系。而在互联网时代，由于沟通方式的便捷，用户越来越希望从产品规划的开始就能表达自己的意见，企业也倾向于通过不断地引入用户的体验来渐进明细用户的真正需求，从而设计出让用户满意的产品。

(3)颠覆、创新的商业模式。互联网这一极富创新力的行业，从诞生到今天，创造了无数颠覆性的商业模式，比如免费商业模式、跨界商业模式、社交商业模式、平台商业模式等。这些模式一个共同的特点就是受限去营建庞大的免费用户群体，以此为基础，最终通过细分、差异化用户的需求来实现商业模式的成功，这是区别于传统企业以盈利为出发点的最大特点。

(4)平等、透明、扁平化的组织结构。为了适应快速变化的内外部企业环境，互联网企业营造了平等、透明、扁平化的组织结构，以彻底激发员工的主观能动性和创造力，并使各项执行和运营工作更加快速和高效。

互联网企业的项目类型

互联网企业中根据项目的规模，所需要的人员、资本、时间的投入，大致可以分为超大型、大型、中型和小型几种。超大型一般指需要调动组织级的资源，在生态型企业中可能涉及到多个跨界资源的调动。大型项目一般是指单一事业部或子生态企业中独立运作的、对企业战略目标起重要支撑作用的项目，通常不需要其他生态领域的支持。中型和小型项目通常有助于单一事业部或子生态企业的战略目标实现，仅需要调动部分资源即可运作的项目。

按业务类型分类，互联网企业的项目主要可以分为如下几种。

(1)核心研发/施工/交付类项目。依托企业的核心竞争力运作的、用于开拓企业核心业务的项目可称之为核心研发/施工/交付类等项目，这类项目通常是企业赖以生存、发展壮大的基础。具体的研发、施工、交付或其他类型，取决于企业所处的行业性质。

(2)辅助研发/施工/交付类项目。为了配合核心的成功，并最终实现更大收益价值而设置运行的项目，此类项目通常在单独存在的时候对组织并没有特别大的战略意义，比如手机类项目的上市包装开发。

(3)过程改进型项目。企业在发展、变化、壮大的过程中，为了规范化、提高效率等会开发各种流程用于指导企业的运作，随着时间的推移或环境因素的变化，有些流程就会变得不合时宜、甚至降低了企业的运作效率，这就需要开发一些项目来优化过程、改进流程。

(4)行政支持类项目。企业为了维持正常的运转，为了改善办公设施、提高员工技能等开发的各种项目，主要的目的是服务于核心和辅助项目。

项目管理及治理模式

创新和变化是互联网企业永恒的主题，因此在项目的管理和治理模式上，也需要不断的继承、发展和创新。

项目管理的五大过程组仍然适用于互联网企业的项目管理工作，在此基础之上，基于互联网项目迭代快、周期短等特点，对项目团队，特别是项目管理团队提出了更高的要求。

在大部分互联网企业中，产品经理充当着项目发起人的角色，负责项目立项前的前期预研、产品定义的制定，甚至包括项目的立项工作。产品经理是前端销售和项目团队之间的桥梁，负责将具体的产品路线图转化成可测量、可实施的具体的产品规格/定义。

为了加快项目的实施速度和按期高质量交付项目，互联网企业通常都实施项目集/项目经理负责制，项目集经理和项目经理的区别取决于所要实施的项目的规模、类型，以及最终交付物的复杂程度。项目(集)经理全权负责项目的规划、执行、交付以及收尾。

绝大多数的互联网企业会采用矩阵式的项目组织结构图来实现双重管理。职能部门以及职能经理会对项目执行过程中的具体技术问题、质量标准、质量验收、供应链保障等提供支持，以最终顺利地完成项目收尾。

在设置了项目管理办公室(PMO)的情况下，项目(集)经理对PMO负责，PMO会考核、评估项目(集)经理以及项目的绩效。在没有设置PMO的情况下，项目总监来行使PMO的责任，这与互联网企业自身的成长息息相关。

PMO的职能及运作模式

在互联网企业的项目管理中，随着企业规模的扩大和项目复杂度的不断提升，PMO的三种关键职能(战略职能、治理职能和卓越中心职能)显得越来越重要，绝大多数互联网企业都在不同的阶段设立了PMO来对项目实施统一的管控。

PMO在组织的地位及职能

PMO在组织中的地位随组织的发展而变化。大部分互联网企业都经历了由小变大，逐渐壮大的过程，PMO也经历了由低到高，逐步完善的过程。

在绝大多数初创型互联网企业中，PMO要么没有，即使有也只是承担一些为项目提供支持类型的职责，比如提供统一的工具模板、历史项目数据等。随着企业的发展，项目数量和复杂度的增加，企业迫切需要一套完整的流程来对项目以及项目团队进行统一的管控，PMO就承担起更多建立流程、设立制度等治理方面的职责。

再进一步，当企业的规模和业务范围扩大到需要从组织级进行统筹协调各项目组合的时候，PMO就会参与到企业的战略制定及落地。在一些大型的生态型互联网企业中，通常会设立战略级的PMO，负责根据组织的战略目标，来优化项目组合、选择项目并对项目的实施进行监控，以确保最终组织战略目标的实现。

PMO的运作机制

互联网企业基于自身开展业务的需求及项目组织结构的特点，PMO所采用的运作机制也各有特点。下面介绍一种复合型的多层PMO运作机制，整个企业的PMO由两级组成，分别为组织级PMO和二级PMO，以实现对企业内部项目的不同层次的监管，具体情况如图1所示。

图1 两级PMO运作机制

组织级PMO主要承担着战略和治理职能，具体负责企业战略目标的落地实施和重大项目的监管，同时负责对企业内部的项目进行分级管理、制定项目分级管理的标准和流程，并提供资源保障和绩效监管。

各生态部门或业务单元下辖的二级部门实行矩阵式汇报机制，同时对组织级PMO和职能单元负责。二级PMO负责对具体的业务部门项目的实施进行指导和监控，主要承担着治理和卓越中心的职能。

问题与挑战

互联网行业作为一个新生的行业，机遇和挑战并存，无论是在商业模式还是运营管理方面，无法借鉴前人的经验教训，因此在摸索前进的过程中，难免会出现各种各样的问题，以下是一些互联网企业遇到的典型问题。

(1)在大型互联网企业，特别是业务领域比较广泛的企业中，各业务部门之间很容易出现只注重本部门项目的短期收益，而忽视企业整体战略利益的现象。

(2)在评估项目投资、选择项目以及项目优先级排序的过程中，缺乏统一的评估方法和标准。

(3)少数企业没有制定组织级的统一的资源调配和管理制度，出现项目之间资源冲突、冗余和重复项目的问题，导致了企业资源的浪费。

(4)对项目的管理仍然停留在传统行业的单一、分散管理水平，项目的具体实施过程缺乏透明度和可控性，增加了项目成功的风险。

结语

新生事物的孕育、诞生和成长永远离不开旧事物的肥沃土壤，互联网这一生机勃勃的新兴行业，正在不断吸收、借鉴和改变着传统行业的模式。不断将成熟的项目管理知识体系批判继承地应用于互联网行业，突破固有管理模式的束缚，在提升互联网行业项目管理水平的同时，达到丰富项目管理知识体系的双赢结果，将成为互联网行业项目管理发展的必然趋势。

何国勋，PMP，清华大学自动化系模式识别与智能系统硕士。《项目组合、项目集和项目治理实践指南》译者，2016PMO现状调查报告调查组成员。先后任职于索尼爱立信、索尼、诺基亚、微软、乐视，从事一线产品研发及项目管理的工作，具有丰富的大型跨国公司项目管理实践经验，擅长新产品开发管理、跨国跨文化跨平台大型项目管理。